丰田的人才培养法,丰田汽车公司的人才管理模式

1.丰田公司的生产运作体系

2.柔性管理模式在人力资源管理中的运用

3.丰田模式的内容简介

4.丰田的团队管理技巧体现在哪些方面

高职教育的组织目的在于为社会的发展输送更多更优质的专业技术人才。在新时期教学活动的组织过程中，确立高效高质的人才培养模式无疑是教学活动有序进行的重要前提，现有的人才培养模式有以下几种：

1. CBE人才培养模式

CBE人才培养模式是美国以及加拿大等国家所流行的人才培养模式。该模式的主要价值在于突出学生职业能力的培养。在结合职业岗位需求的基础上去进一步明确工作岗位所需要员工所具备的目标能力。同时邀请企业中经验丰富的技术专家走入校园组成课程开发委员会，进一步就课程的选择进行落实。该模式的最后一个环节在于对学生职业能力的评价，通过这样闭环的设计，来促进学生职业能力的有效发展。

2. CBET人才培养模式

CBET人才培养模式是英国、澳大利亚等国家所采用的主要模式。在该模式的应用背景下突出学生职业能力的培养。该模式同样强调邀请企业专家走入校园辅助学校教师共同组成国家资格委员会。以此来进一步规范和明确人才培养能力目标，进一步完善国家职业资格证书制度。

3.“双元制”模式

原有人才培养模式主要依赖学校完成，企业未真正参与教学，学生对企业文化和生产任务接触较少，缺乏整体职业生涯规划和创新创业能力，导致学生实习阶段对企业工作任务不熟，还需长期进行员工培训，增加了新员工的培养周期和企业用工成本，从而影响了合作企业的积极性。

4.“建教合作”人才培养模式

中国台湾地区采用该种人才培养模式。其主要特点是校企合作，共同实施教学与技能训练，培养应用型人才。企业为学校提供先进的教学实践条件，比如实习设备、实习场地和模拟训练系统等。在教学中，强调实务教学，注重执业证书的获取，教育成效用专业技能考核来检验，鼓励学生毕业时获取双证，即毕业证书和执业证书。

5.国内的多种类型的人才培养模式

我国当前人才培养模式的选择主要是借鉴国内外的先进经验，当前已经先后推出了就业为导向”、“能力本位”、“企业订单式”、“现代学徒制”、“产学结合、校企合作”等人才培养模式，校企合作以及产学结合作为其中较为典型的代表，该模式在深化校企合作深度、促进学生职业能力培养方面的价值都有目共睹。

丰田公司的生产运作体系

今天小编辑给各位分享公司管理模式的知识，其中也会对丰田公司管理模式分析解答，如果能解决你想了解的问题，关注本站哦。

企业管理有几种常见模式

企业管理有几种常见模式

企业管理有几种常见模式，可能大多人都不清楚企业管理是什么么，那么你知道企业管理有几种常见模式吗，下面就跟着我一起来看看企业管理有几种常见模式吧，希望能帮助到你。

企业管理有几种常见模式1

1、系统化管理模式：

企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。

2、亲情化管理模式：

这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

3、友情化管理模式：

这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

4、温情化管理模式：

这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。

有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。

良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。

5、随机化管理模式：

在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。

另一种是民营企业中的独裁式管理。

之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

6、制度化管理模式：

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。

因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。

因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。

企业管理有几种常见模式2

1、现代化管理模式：

企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。

2、领导式管理模式：

在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。

主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。

3、拜托式管理模式：

对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；

4、人情化模式：

以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。

企业管理有几种常见模式3

1、亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

2、友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。

但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

3、制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。

当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

扩展资料

东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。

个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。

中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。

公司管理模式有哪几种

公司管理模式有哪几种

公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？

公司管理模式有哪几种1

一、公司管理模式有哪几种

1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。

2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。

3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。

4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

二、公司注册登记费用需要多少

1、核名：到工商局去领取一张“企业名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业名称预先核准通知书”.

这一步的手续费是30元。

3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。

4、到工商局现场办理营业执照

三、公司注册登记资料需要提供哪些

1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；

2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证复印件；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；

3、全体股东签署的公司章程；

4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件；

5、依法设立的验资机构出具的验资证明；

6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件；

7、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件；

8、法定代表人任职文件及身份证明复印件；

9、住所使用证明；

10、《企业名称预先核准通知书》；

11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件；

12、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。

公司管理模式有哪几种2

1、亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

2、友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。

但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

3、制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。

当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业运营模式根据企业的业务范围分：

1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。

2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

公司管理模式有哪几种3

erp管理系统的实施方式：

1、“蹲点式”实施

这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。

2、“滚动式”实施

这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展。

这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。

反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。

综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。

不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。

公司管理分几种模式

公司管理分几种模式

公司管理分几种模式？未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。那么公司管理分几种模式呢？以下是几种常见的模式。

公司管理分几种模式1

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：

1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。

2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。

3、生产+销售型

4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。

5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

二、企业运营模式根据企业的业务范围分：

1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。

2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

公司管理分几种模式2

1、财务管控型。

下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。

2、战略管控型。

下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。

3、运营管控型。

下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

营运管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”。前者便重于集权，而后者便重于分权。

这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业公司的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，某冶金集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，公司总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与该公司“一业为主，多元化经营”等战略导向是一致的。再如，某服务型集团所属子公司的管控模式，既有战略管控模式的`应用，例如对旅游、景点开发投资、旅馆等战略性事业部，也有财务管控模式的应用，例如对房地产、物流、发电等业务领域。同时，伴随着公司由混合型企业公司向资本型公司的转型，公司未来将主要采取“财务管控模式+战略管控”。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着公司的整体战略转型而进行动态调整。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种混合型态的管控模式：战略营运管控型和战略财务管控型，它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种混合状态。在实际中公司管控模式都属于两种或两种以上的混合管控模式。

公司管理分几种模式3

一、金字塔型管理模式

金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。

但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

二、学习型组织管理模式

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。

因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

三、智慧型组织管理模式

也称为C管理模式。C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。

C管理模式研究的课题，引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。

四、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢?中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”

中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程

优秀公司的管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

现在主流的企业管理模式都是企业资源计划，是很成熟一个模式。

现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。

常用的企业管理方法

1、屉式管理

抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

2、危机式管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

3、一分钟管理

目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

柔性管理模式在人力资源管理中的运用

丰田公司的生产运作体系

　丰田是仅次于美国通用等三大汽车公司之后的世界第四大汽车公司。但是，汽车业界的人们都公认，丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。那么丰田公司的生产运作体系神奇在什么地方呢?我们一起来了解了解!

　一、?最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。?

　这是丰田公司印在3*5英寸见方的卡片上的一句口号，实际上就是丰田的企业精神。在丰田工作的员工认为，它包含了三个层次的内容：技术、制度和哲学。要真正完全理解它，并且在实践中融会贯通，并不容易。丰田人知道，执行和协调好这种企业精神，是要流血、流汗和流泪的。他们在生产过程中设计了一些很有创新意义的物品，例如：?传票卡?、?紧急拉绳?和?质量环?，为的是提高生产运转的速度，及时地解决出现的问题并保证质量。公司对生产中的每一道工序都作了精心的设计，要求平衡稳定地有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适。因此，在丰田超产被认为是最严重的一种浪费行为。生产过程的波动现象是不能允许的。因此，?丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。?那些到丰田装配工厂参观过的人说，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量等，这一切都是在完美的环境中进行。每一个动作都有明确的目的，没有懒散现象。丰田的工人们说，我们相信四个S：清扫、分类、筛选、整洁(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

　二、零库存和供应商的融合关系

　为了降低成本，丰田公司对全部生产所需要的零部件都实行零库存管理。因此，生产过程是严格按计划进行的，这对供应商和工人来说，都是严重的压力。工人没有完成计划，就一定要加班;而如果有某一个零件没有供应上，就可能导致整个生产系统瘫痪。目前丰田公司生产汽车所需要的零部件中有70%依靠外部供应商，而美国通用汽车公司的这个比例是35%。为了搞好与供应商的紧密配合，在观念上，丰田把供应商看作是其生产系统中的一个重要组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系。另外他们还采取让供应商充分参与其经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系，并有意识地把丰田公司与供应商交流知识做法法制化。在日本国内，丰田公司就在自己的后院培养供应商。目前丰田的独立供应商与公司装配厂的平均距离只有59英里，每天可送8次货。大大低于通用公司平均427英里的指标。在这一项方面，相对于通用公司，丰田每年可以节省5亿美元。丰田的目标就是，要把外界的供货过程与本身的生产过程融为一体。在处理与供应商关系问题上，丰田公司有一句名言：?我怎么帮你改进?为了使一家供应排气系统的公司成为它的供应商，丰田专门派两名工程师到对方工厂工作了7个月，改进工序和管理并提高质量，最终成为丰田的合同供应商。

　三、不断调整的生产理念

　环境总是不断发生变化的，因此丰田的生产运作体系也必须不断适应环境的变化，而不能一成不变。许多来丰田学习的人都感到，最难模仿的是，丰田公司总是在不断地调整自己的生产体系。例如，在上个世纪90年代初期，为了提高自动化程度，想大力改进机器设备：后来考虑到成本太大，又对这一决策进行改变。鉴于日本劳动力的短缺现象，丰田又特意改进工序，使工人在工作中轻松一些。即使是对零库存管理，最近也有所调整。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现生产中断时使用。许多研究丰田公司的专家都认为，这种调整能力是丰田成功的重要因素。丰田公司的调整能力来源于它的员工的学习能力。只有不断地向外界学习，掌握各种变化情况，才能适时地调整自己。一位研究过丰田公司的哈佛商学毕业生说：?丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是丰田公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法在不断变化，但它的基本原则不变。?丰田的学习能力不仅表现在向外界的学习上，而且表现在从错误中吸取教训的能力上，他们总是告诫自己不要犯同一种错误。

　四、创新的设计制造流程

　现在丰田公司可以在18个月或更短的时间里推出一种新型轿车。这是因为丰田公司在设计制造流程方面也有许多创新之举。在90年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度。90年代中后期对此进行改革。公司将工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组进行产品开发工作。这实际上是把设计大权从过去的总工程师手中分离出来。这样做的好处是加强了彼此竞争、激发了创新意识;使各组内部不同项目比较容易使用统一零件，从而有利于降低成本;虽然是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作有些是重叠的，但是这有利于他们互相探讨失败和成功的经验。丰田认为，产品开发同车间的运转一样，也需要领导、协作和交流。有效的产品开发不仅需要创造性和创新设计的自由，而且需要在计划安排、资源利用和产品质量方面进行约束和控制。对放在技术人员桌上等待签字、批准或修改的设计蓝图，丰田公司就像对待未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍了工作的完成，消除它或者推动它才可能使过程得到改善。在这一系列的.设计理念指导下，丰田的新产品新技术开发取得了令人瞩目的成绩：丰田成为日本第一家成批生产和出售混合型(电动机加汽油发动机)汽车的公司;1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25%的零件，减轻了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，价格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居于领先地位。

　五、大力培养经理人员

　丰田之所以能建立这样一个神奇的生产运作体系，主要得益于它有一支强有力的干部队伍。丰田充分认识到，不断进行人力资源开发培养人才是企业保持长盛不衰的力量源泉。一位考察过丰田的美国工程师说，丰田的成功取决于它的200名中层管理人员的不懈地工作。丰田公司在日本国内工厂里的经理一般都有20年的丰田生产运作体系的经验。丰田正是从极其丰富的长期的实践管理过程中选拔和培养经理人员，使他们成为丰田生产运作体系中的骨干力量。相对来说，丰田在国外的工厂就缺少这种有丰富管理经验的经理人员，因此，丰田的总裁奥田硕说：?我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。?然而，对丰田的经验进行深入的研究会发现，这些经理人员有―个显著的特点，他们都来自同一种文化，讲同―种语言。也就是说，丰田的管理经验是植根于日本民族的传统文化之中的，外人很难学到这一点。奥田硕自己说，?丰田生产体系需要的人际关系可能是日本独有的，外国人难以理解。?美国通用汽车公司早在1984年就与丰田公司成立了一家合资企业，借以专门研究丰田的生产技术;1990年出版的《改变世界的机器》一书，称丰田公司是世界范围劳动生产率的领先者。尽管完全学到丰田的生产运作体系是困难的，然而对加入WTO以后的中国企业家们来说，借鉴和学习丰田的经验还是很有必要的。丰田的工厂大门是向国外开放的，它并不担心对外开放会泄露重要机密，各国许多人都去参观学习，每个人都会有自己的收获。美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头都从丰田学到了对他们有益的东西，因此，笔者相信，中国的企业也能从丰田神奇的生产运作体系中学到对自己有用的经验。

丰田模式的内容简介

? 摘要 ：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。

　 关键词 ：柔性管理;刚性管理;人力资源管理

一、引言

　企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段?柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。

　 二、柔性管理模式的产生：从刚性到柔性

　现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做?经济人?、?机器的附件?，被称为?泰罗制?管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按?长官意志?办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。

　随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反，

　柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、柔性管理模式在现代管理中的作用

　柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的.发展趋势的需要，具有显著的优越性。

　一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到?人尽其才?的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬(刚)性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

　由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

　 四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率

　目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。

　(一)运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划

　由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色;另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。

　(二)构建柔性化组织结构

　行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。

　(三)制定柔性的考核和薪酬体系

　传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。

　(四)建立柔性的人才培养和开发计划

　单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。

　(五)营造良好的柔性管理文化意识氛围

　首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立?管理就是服务?和?以人为本?的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立?管理就是服务?的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。

　 五、结束语

　柔性管理为组织管理提供了全新的模式，在行政事业单位管理实践中，要努力发挥柔性的管理方式方法，注重管理的灵活性和柔性，不断结合实际，努力提高人力资源管理效率。与此同时，刚性管理方式在现代管理中也必不可少。刚性管理是管理工作的前提和基础，它规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使组织和个人的一切行为都在这一框下有序地运行。而且在行政事业单位中，没有了规章制度，则必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失立足点。因此在实际人力资源管理中，只有坚持刚性管理和柔性管理并存的原则，在组织中不断发展刚柔并济的管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。

丰田的团队管理技巧体现在哪些方面

《丰田模式:精益制造的14项管理原则》内容简介：当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？

《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。《丰田模式:精益制造的14项管理原则》还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《丰田模式》。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作。小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎

在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，团队管理技巧对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作

挑战

丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。

持续改善

在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个基层员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。

所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

现地现物

丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。

总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。

尊重员工

尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。

在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。

团队管理技巧合作

随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队管理技巧合作来完成。在丰田，灵活的团队管理技巧工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队管理技巧，负责完成不同的任务。

大型的团队管理技巧合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队管理技巧负责推动，团队管理技巧成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队管理技巧中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。

正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!