四川野马汽车股份有限公司现状调查_四川野马汽车销售有限公司

1.一座两次死去活来的汽车厂（三）

2.福特汽车的新全球调查揭示了有趣的发现

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小年夜，不为人所熟知的"雷丁汽车"和距离青岛市150公里的"潍坊市昌乐县"冲上热搜。究其原因，雷丁汽车在微信、微博官方公众号上突然发布的一封《雷丁汽车创始人李国欣实名举报潍坊市昌乐县现任县委书记王骁"一把手霸权"》引发关注。1月15日，热搜上#官方调查雷丁汽车举报县委书记#的话题依然在榜，但北京商报记者发现，目前雷丁汽车在所有社交平台官方账号上发布的相关内容均已删除。

据了解，目前山东省已成立相关调查组介入调查，孰是孰非需等待最终结果公布。但李国欣"孵化"的雷丁汽车，此前通过收购、建厂等方式向新能源造车的激进转型，持续的高投入也让其承受着不小的资金压力。面对一众新造车玩家，相比"蔚小理"年销量突破10万辆的成绩，雷丁汽车想要获得资本市场关注并非易事，举报信背后的雷丁汽车生存环境也并不乐观。

官微截图

创始人"下场"举报

雷丁官方微信公众号与官方微博先后发布的举报信中，李国欣称，王骁为彰显个人政绩，让经济运行的成绩单更好看，以求获得提拔重用，自2022年3月起逼迫雷丁等当地大企业虚报企业工业产值和销售产值数百亿元。2022年，雷丁汽车集团在当地共上报工业和销售产值67.28亿元，但财务数据显示企业实际数据为20.45亿元，按照王骁要求累计多虚报了46.83亿元。"地方政府决定企业生存。"李国欣表示，在权衡利弊后万般无奈只能按照要求上报数据。

不仅虚假上报数据，李国欣在举报信中提到，2022年7月由昌乐县政府担保用于收购野马汽车的贷款陆续到期后王骁却不给雷丁汽车续货，在企业迫切需要贷款续货解决方案的时候，始终不见面、不理睬、不发话，与企业完全隔离。昌乐政府的这一举动也带来资本市场和上下游的连锁反应，目前雷丁企业已处于停工停产的状态。在得知企业的相关情况后潍坊市也派了工作组来昌乐协调解决问题，但依然无果。此外，李国欣称："雷丁汽车寻求外部资本的投资，得到32亿元融资支持，但昌乐县政府一直不愿为雷丁提供抵押物续货支持，极大影响了投资机构的信心，融资的资金并没有按照约定如期到位。"

举报信一经发出，迅速引发热议。一部分网友开始猜测："创始人实名举报，这是真的吗？这是把企业逼急了吧，坐等官方调查。"另一波网友则表示："有问题就查问题，但保持怀疑，政府为什么要替企业担保！"

官方回应

随后，"潍坊发布"微信公众号发布《省市联合调查组对雷丁汽车集团实名举报一事展开调查》称："针对雷丁汽车集团创始人实名举报潍坊市昌乐县委主要负责人一事，山东省已成立省市有关部门组成的联合调查组，进驻昌乐县调查核实有关情况，依法依规处理。"

1月15日，北京商报记者发现，雷丁汽车所有官方社交平台上发布的相关内容已删除。针对该事件进展，北京商报记者联系雷丁汽车方面，但截至发稿尚未得到回复。

押风口搏出路

虽然在李国欣的举报信中，雷丁汽车正不断发展壮大，也实现了公司转型升级，但在整个新能源汽车市场中雷丁汽车也面临着不小压力。

据了解，雷丁汽车成立于2008年，为低速电动车头部企业。雷丁汽车前身为以电动自行车起家的潍坊比德文电动车有限公司。彼时，2001年，电动自行车市场处于起步阶段，李国欣趁着风口期迅速占领市场。2008年，李国欣表示："电动汽车是我们的未来发展方向。"随后，雷丁品牌应运而生。而趁着老年代步车市场爆发的红利，雷丁汽车销量一路上涨。2016-2018年，雷丁电动车销量分别为15万辆、21万辆和28.7万辆，成为该市场头部企业。

不过，2018年11月，国家六部门发布的《关于加强低速电动车管理的通知》要求，各地开展低速电动车清理整顿工作，明确指出严禁新增低速电动车产能，加强低速电动车规范管理。对此，李国欣再次转型，将目标锁定为新能源汽车。

为了能顺利进入造车领域，2018年4月雷丁汽车收购陕西秦星汽车，获得新能源商用车和特种车生产资质，并在咸阳建立雷丁秦星新能源汽车生产基地。2019年1月，雷丁汽车又耗资14.5亿元收购川汽野马汽车，获得新能源汽车、燃油乘用车和客车的生产资质。两次收购，成功帮助雷丁汽车解决造车资质问题。

除造车资质外，李国欣在举报信中也提到，雷丁汽车在昌乐新建野马汽车的潍坊分公司，规划并建立年产6万辆新能源汽车的工厂。有报道称，早在2015年6月，李国欣对于未来发展便有规划，未来将通过三大品牌——比德文、雷丁、宝路达，建构品牌三角形，满足目标市场高中低人群的需求。

2021年4月，雷丁汽车发布的"芒果"为雷丁汽车的转折点，这款A00级新能源车型的初始售价区间为2.98万-5.49万元，曾创下单月6056辆的销量纪录，2021年取得3万辆订单的成绩。

销量下滑"等米下锅"

从雷丁汽车规划上看，李国欣对于新能源汽车市场抱有极大信心，不过想要突围却并不容易。中国汽车流通协会专家委员会成员颜景辉表示，通过收购、建厂等方式入局新能源造车领域，这意味着雷丁汽车前期便承担着较大的资金投入，这意味着投产后的产品需要有较强的产品力和稳定的销量表现，才能吸引资本市场关注。

事实上，目前新能源汽车市场已进入白热化竞争阶段，除造车新势力"蔚小理"外，传统车企、跨国车企纷纷入局争抢市场份额，相比"蔚小理"等车企超10万辆的年销量、百亿元的营收成绩，去年雷丁20亿元的营收并不算理想。

雷丁芒果电动车

同时，在芒果车型上市后，也被网友诟病称："又出微型电动车，雷丁汽车还是在做老本行"。虽然2021年收获3万张订单，但相比年销达40万辆的五菱宏光MINI，雷丁汽车与竞争对手相去甚远。有消息称，即便销量已产生规模化效应，但造车成本也让五菱宏光MINI承担着不小的利润压力。去年，在成本压力下，长城汽车欧拉品牌旗下黑猫和白猫车型也曾被曝出停止接单的消息。

此外，曾经布局低端电动车市场的哪吒、领跑等车企也逐渐上攻中高端车型市场。乘用车市场信息联席会秘书长崔东树表示："造车新势力车企在寻求规模化交付的同时，推出中高端车型也能为车企盈利提供更多可能性，这对于资本市场也会产生一定吸引力。"

前期高额的成本投入，后期的产品与竞争对手存在一定差距，在外界看来，雷丁汽车想要吸引资本市场"输血"，需要更多如技术、科技、产品等"新故事"。

根据规划，今年起雷丁汽车将推出一系列新车型，其中包括1人、2人、3/4人出行的轿车、SUV、MPV及跑车等，并提供敞篷版、五座版等个性化产品。不过，目前雷丁汽车正"等米下锅"，这或许也是资本市场对其产生观望态度的原因之一。此外，有报道称，从去年12月起，雷丁便出现拖延经销商货款的情况。有雷丁汽车经销商表示："大约在2022年5月工厂就已经停止交付，但目前门店仍在正常营业，只是没有车一直没有签单。"一份网上传出的《雷丁拖欠全国经销商车款统计》表格则显示，登记的30余位经销商累积欠款超过2000万元。

北京商报记者刘洋刘晓梦

一座两次死去活来的汽车厂（三）

这是加拿大皇家骑警福特野马SSP巡逻车中仅有的32辆中的1辆，是萨斯喀彻温省执法部门订购的4辆中的1辆，而且对于SSP野马来说，它具有5速手动变速箱。

SSP是野马提供给执法人员和政府购买者的“定制车型”，该车型已被美国各地的警察部门以及联邦调查局，美国国防部，美国空军甚至美国鱼类和野生动物服务机构广泛使用。

SSP野马最著名的用途可能是美国空军，它被用作洛克希德U-2侦察机的追逐车。U-2众所周知很难起飞和降落，因此训练有素的U-2飞行员将以每小时140英里/小时的速度追踪飞机，同时通过无线电与飞行员实时交流重要信息。

一辆福特野马SSP尾随一架U-2侦查机着陆

空军最初使用V8旅行车进行这项工作，后来采用雪佛兰El?Camino，再之后他们借用了加州公路巡警SSP野马，事实证明，远远优于雪佛兰El?Camino。随即，空军订购了20辆。不幸的是，最终只有一辆存留下来，被运往欧洲协助美国空军协助U2侦察机的着陆工作。人们普遍认为其他19辆汽车都被压碎了。

SSP野马由福特发布，口号是“为追逐保时捷为生……”，它是Fox?Body?5.0野马的轻型版本，在民用车型上进行了多种改进，包括发动机机油冷却器，经过认证的校准速度表（可用作起诉超速驾驶者的参考），硅胶散热器软管和飞机式夹具，变速箱油液冷却器（用于自动挡），加固的底盘以及全尺寸备用轮胎。

当时，福特大约制造了15000辆SSP野马，他们看到了在美国乃至整个加拿大的服务，至今仍有少量单位，把作为SSP野马作为公共展示和DARE车辆在警察局服役。另外，福特还为原始SSP车的车主组建了俱乐部，车主通常会花费大量时间使自己的车尽可能保持原厂状态。

SSP野马的价值一直在稳步攀升，由于它们已成为赛车爱好车的热门目标，目前市场上的流通数量远少于15000辆。许多都被飙车狂热者所收购，他们将SSP野马作为实现赛车梦想的起点，被大量的改造。改造后的SSP野马，对于收藏家来说一文不值。

加拿大皇家骑警福特野马SSP

大家在这里看到的是1989年福特野马SSP的原始警车，属于加拿大皇家骑警下士布拉德·波波维奇（Corporate?Brad?Popowich）使用。对于SSP而言，这辆汽车通常配备5速手动变速箱，其中大多数是自动变速箱，因为这允许警官在驾驶时操作无线电和其他设备。

这辆车的内部一直保持原始状态，包括警察无线电和方便的手枪放置槽。汽车的外部的蓝色和白色是皇家骑警制服的颜色，车顶上有一个警灯。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

福特汽车的新全球调查揭示了有趣的发现

六

1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损，亏损了7.63亿美元，引起美国业内外的震惊。

通用汽车亏损的主要原因：

1、通货膨胀。1965?年美国直接参加越南战争，约翰逊政府开始采取扩张性财政政策，政府赤字扩大，带来了通货膨胀。同时，约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制，汽车原材料和工人工资飞涨，而汽车价格由于激烈的市场竞争，价格增长幅度远低于成本，于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时，由于通胀的关系，消费者购买力下降，价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。

从1970年到1980年，美国的CPI增长112.3%，PPI增长133.4%，汽车零部件的PPI增长了111.8%，通用汽车员工工资增加了165.2%，造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了149.7%。而与此同时，美国汽车的价格指数只增加了62.8%，这是由于政府在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。

2、石油危机冲击。二战之后的25年，正是美国汽车工业的黄金年代，原油价格低至3美元/桶，汽车制造商根本不需要考虑燃油量的问题，消费者也不担心燃油费支出。六十年代在美国极其盛行并受到人们追捧的美国肌肉车型，美国人称其为“MuscleCar”。这种车的特点是“具有硬朗的线条、强大的动力、极高的油耗，普通的躯壳下却通常蕴藏着一台狂躁的大排量发动机”，V8是标志性配备。它们的代表是雪佛兰科迈罗（Camaro）、道奇挑战者（Dodge?Challenger?）以及福特野马（Mustang）?。整个60年代，美国的汽车尺寸依然在以疯狂的速度继续长大，1971年上市的雪佛兰impala车长达到5662mm，轴距3086mm，宽2019mm。这款车的市区油耗也达到了惊人的35L/100km，高速油耗也有18L/100km。

第四次中东战争爆发，油输出国组织开启石油禁运之后，美国全年的汽车销量由之前的1475万辆暴跌至1154万辆。这场战争引起的石油危机持续了三年多，而美国车市却整整低迷了十年。从1970年到1980年，原油价格增长了19倍。70年代的两次石油危机，在很大程度上改变了全球汽车的需求结构。人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车，而缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。

3、进口汽车冲击。第一次石油危机以后，低排量、低价位、省油、高性价比的日系车大规模进入美国市场。1977年，日本汽车的出口量首次超过了本土市场销量。1980年日本出口美国汽车达到192万辆，占了美国进口汽车的八成，日本汽车占美国汽车市场的份额高达20%（1980年进口汽车占美国汽车市场的27%）。

美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。最终，日美双方达成协议：1981年日本对美国出口汽车数量为168万辆，1982年限制为193万辆。美国三大巨头至此才扭转了亏损的局面，获得喘息机会。以通用为例，1983年赢利37亿美元，年赢利47亿美元。

4、投资增加。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变，1977-1980年，通用全球投资214亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是1977年就花费36亿美元用于改造厂房和设备，1978年达到了46亿美元，1979年54亿美元，1980年则是78亿美元。车型的变化造成了存货的增加，同时大量的资本支出增加了折旧，公司的利润大幅萎缩。

5、通用汽车发展战略失误。

20年代，艾尔弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式，后来被称为事业部制。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要***员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

艾尔弗雷德·斯隆

斯隆认为，应该对通用汽车的各类车型及其价位进行分析，明确各类车的细分市场边界，避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，公司不能以较小的产量进入高价位市场；其次，不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差，从而使产品线中的车型能够保持较高的数量，维持规模效应；另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白，被竞争对手钻空子。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线，各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件，但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样，一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣，反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处，又享用大规模的生产节约的成果。

当时通用汽车设定六个价格区间，在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是：450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个，并且各个产品线之间应当相互联系，形成一个有机的整体。

通用汽车公司的产品系列从雪佛兰开始，随后是奥兹莫比、奥克兰、别克，最后是卡迪拉克（后来又有些调整；庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比之间的空档，奥克兰后来停产）。斯隆设想的情景是：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，随着收入的增加，不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条道路的终点是气派非凡的凯迪拉克：它是胜利的象征，是成功的勋章，凯迪拉克也是人生的顶点，站在这个顶点上，会让所有人来瞻仰，来崇拜。

经济学家德鲁克说，斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的份量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而不是公司政策的研究。

经济学家德鲁克

斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐，“世上只有能作好人事决策的人，和不能作好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”但是通用的最高领导似乎并不理想。

通用汽车在杜兰特时期盲目扩张，决策的随意性很大，公司陷入了严重的财务危机。为了避免再次出现这种情况，斯隆执政后完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况，斯隆管理四法则第二条就是“搞好财务监督和经营自主直接得平衡”。

2009年，中国会计报发表过一篇文章：《通用汽车:“铁算盘”输给了市场》。文章说：在通用汽车的历史上，两位备受争议的CEO均出身会计，分别是第四任CEO弗雷德里克·唐纳和第八任CEO罗杰·史密斯。

唐纳从1958年开始担任CEO。唐纳的会计出身，在他担任CEO期间，财务人员掌管了通用的实权，财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。唐纳信奉“造汽车很重要，但赚钱更重要”，以此发动了通用的管理大变革。“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？”，这当然为通用省了一些钱，但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。各事业部经理开始追求短期利润，每一个部门都违反原来的产品政策。他们试图为所有顾客提供所有产品：中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。管理大师斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆，通用又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代，每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调，各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。

托马斯·墨菲在1974－1980年间担任董事长。墨菲在任期间，通用汽车1978年的全球轿车和卡车销量创下了955万辆的历史记录。墨菲的名言是：“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”

托马斯·墨菲(Thomas?Murphy)

特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特认为，“产品同一化”使通用汽车收获一些盈利，但却损害了艾尔弗雷德·斯隆费尽心思经营的品牌差异性。此后，通用汽车已从多品牌战略转向类似品牌战略。专注于数字和成本控制的财务人员逐渐掌控了公司的实权，经常与追求汽车性能的工程师与技术人员发生冲突，公司内部开始出现内耗，一些质量问题无法及时得到解决。恰巧这个时候，美国开始关注汽车的安全性，并组织“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头指向通用汽车。因为实施单一财务控制导向，没有考虑学习与提升客户和流程等多方面。通用汽车公司管理模式慢症状开始浮出水面，比如汽车质量投诉、有毒工作环境、品牌识别混乱、笨重的动力总成、与零部件供应商的紧张关系及汽车价格等问题。

玛丽安?凯勒的《如梦初醒：通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》引用了通用汽车一位退休经理人的话：”20世纪60年代之前，公司的运营更有条理，汽车分部的总经理都是全才型经理人，负责（但非全权负责）所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执行官以来，“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起，通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层，“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者，“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。

凯勒举了一对例子：关于“品质指数”。这个指标是通用汽车1960年左右引进的，主要用来比较不同工厂的业绩。最初的计分系统很简单：100分指每100辆车中有0辆有缺陷，95分指每100辆车中有5辆有缺陷。依此类推：“合格线”设为60分。通用汽车很快发现，有些工厂很难达到60分。因此，1968年，通用汽车重新定义计分系统，把最高分（指零次品）设为“145”分，这样合格线就变成了“100”分。100分比60分好看，而且大部分工厂都能达到，这都是面子作祟。修订版的计分系统一直使用了20年，期间发生过多次调整，例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说：“那些年，焦点从未改变。目标一直是改进分数，而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准，这样的标准没有任何价值。”

曾经任通用汽车执行副总裁的约翰·德洛雷德在回忆录里面写道：1959年，雪佛兰推出科维尔，但是使用中暴露出稳定性差的问题。工程师提出改进方案，主要是加装稳定杆，改一辆车成本只有15美元。但是财务人员认为10万辆车就是150万美元，成本太高了，拒绝提供改造资金。邦奇·克努森当上雪佛兰部总经理，再次提出改进科维尔问题，财务部门还是不松口。邦奇不得不以辞职相威胁，财务部门才同意拨款。但是为时已晚，科维尔的安全问题受到维权律师拉尔夫的猛烈抨击，通用汽车派人盯梢拉尔夫，结果被拉尔夫揭发，闹成了大丑闻，连国会都开始调查，通用汽车董事长詹姆斯·洛奇不得不出面公开道歉。

德洛雷德说：要见通用公司老总并不容易，有的记者报道说：罗杰的身材瘦小，然而，他所拥有的权力却令人敬畏。罗杰的办公室在通用总部的第14层楼，公司最高领导层都在第14层。若要去见罗杰，你必须通过两道防弹玻璃门，第一道有武装警卫把守，第二道由一位名叫希尔达的可爱英国**保护着。假如有个陌生面孔试图通过她时，她就会变得像卫兵一样凶。

而财务部在13层，恰好在董事长办公室的下面。而财务部门有一条内部通道，可以直接通往董事长办公室。

德洛雷德说：财务部门的权力越来越大。70年代规定，公司高管的助理必须是财务人员，这些人对财务部门负责。原来高管助理的绰号是“扛矛枪”（中文译本原文如此，不知道什么意思，大概是保镖的意思吧）；“勤务兵”，现在是“拎包的”（手里提着公文包）。

在官途上，高管助理潜力很大，比如两任通用汽车总裁墨菲、罗杰斯都曾经拎过包。

《财富》的一篇文章中说：“这一时期涌现出的，是一群以政治家的面孔出现的首席执行官，他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显著。《时代》周刊说，通用电气的琼斯、杜邦的夏皮罗、大通银行的戴维?洛克菲勒和通用汽车的墨菲，“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说政府官员，他们和各国首脑们一起用餐，他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔，然后他们一起退休回家。

“1981?年初，这四个人几乎同时辞职，这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束，而他们所谙熟的世界——绅士资本主义的世界，也将土崩瓦解。”

6、政策危机。美国政府在1975年制定了燃油经济性法规，要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性（CAFE），并设立了标准。燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金，用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在1973年就开展大量的研发项目，研究燃油经济性，其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。

1965年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》，改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准。即从1968年款车型开始，排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物，相比1963年分别下降72%、56%和100%。来自排放和燃油经济性的双重压力，造成美国汽车企业的新一轮的危机。

虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升，但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限，但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。

七

1981年，罗杰·史密斯（Roger?Smith）出任通用汽车的董事长兼CEO。面对70年代以来不断衰落的通用汽车，以及1980年出现的巨额亏损，史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个80年代，并一直持续到90年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著，通用也没有因此走出困境。

史密斯是通用历史上争议最大的CEO，《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我罗杰》里曾经这样批评史密斯：“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”

罗杰·史密斯（Roger?Smith）

在商业报刊和工业观察家眼中，对罗杰这个人的看法很不一致。他曾被称为“幻想家”、“时代的革新家”，并被赞誉为热衷于为美国节省劳动力的人。有一家报纸第一年把罗杰列入美国最差10位管理人员，第二年又把他列入美国最佳10位管理人员，第三年又把他列入最差10位管理人员。记者们甚至称罗杰为：“犯大错误的人”和悲剧人物。

但也有人对罗杰的评价相当好。专栏女作家安·兰德斯说：“罗杰是个彬彬有礼、不摆架子、带点孩子气的人。他总是使人们无拘无束，从不倚势凌人。”她又说：“有些人表面一套背后一套，罗杰不这样，他直率明朗。我想买一辆特殊型号、特殊颜色的凯迪拉克轿车，可跑遍了芝加哥也没买到。我请罗杰帮忙，他放下手里的工作，记下细节，给全国各地打电话，就在当天给我找到了我想买的车。”

另一位与罗杰有30多年交情的朋友说：“我从没听说过罗杰提高嗓门对任何人说过一句无情的话。”

罗杰的另一位朋友说：“他是我见过的最忠诚的丈夫和慈爱的父亲，你们应当看看他跟4个孩子是怎样和谐相处的。我知道这似乎平淡无奇，但我必须对你说，这真是令人感动的家庭情景。”

史密斯在任期间，关闭了一些工厂，也做了一些变革，比如“土星计划”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。

通用汽车1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂，整合成一家独立运营机构GMAD（General?Motors?Assembly?Division）。当时，直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题，雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差，而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。

年，根据咨询公司麦肯锡的建议，史密斯拆分了GMAD，将分散的各汽车业务部门重组为两大集团：雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团。而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起，二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。

史密斯所做的变革本预示着通用的希望：在一定程度上精简机构。但改组引发了大规模混乱，由于数十年来的机构关系被打乱，20万名工人被重新分配了工作：人们不知道自己去哪儿，向谁汇报。除了暂时的混乱，更可怕的後果在于，史密斯将不同品牌整合为两大集团，生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。

罗杰还搞过自动化工厂。《财富》杂志1983年8月22日刊的文章报道了通用汽车一个新组装厂：“位于密歇根奥赖恩镇的新装配厂造价6亿美元，通用汽车组装公司在这里装配年款的C型前轮驱动大型轿车。在装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。”

罗杰看不起日本汽车，他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”但是他不能不面对现实。

罗杰做过一个调查：通用汽车公司制造的S型汽车每辆成本为5731美元，而日本五十铃制造的同级别汽车成本只有2857美元。差距如此巨大，根本无法弥补。

罗杰毅然停止了S型项目。

为了解决眼下无米之炊的困难，罗杰采取“曲线救国”方式，决定每年向铃木公司购买8万辆超小型汽车，换牌以后通过雪佛兰渠道销售。为此，通用汽车收购了铃木5%的股份。1982年，通用汽车又购买五十铃34%的股份，五十铃每年向通用提供20万辆小型汽车。以后，通用又和大宇签订了类似的协议。

尽管有了这些合同和协议，仍然满足不了通用汽车销售的需要（罗杰认为每年至少需要100万辆小型和超小型汽车）。由于有日本对美出口汽车限额，通用汽车也难以从日本人手中购买更多的汽车。

罗杰想到和丰田联营的办法。

丰田章一郎对通用传来的信息迅速作出了反应，特别派遣他的弟弟、丰田销售部门负责人丰田达郎上门拜会，并邀请通用派考察团到丰田市参观访问。

罗杰让掌管国际业务的杰克·史密斯和比尔·莱森领队前往日本。杰克是彼士顿大学管理学硕士，毕业后就在通用效力（但他与罗杰不是“一家人”）。

名古屋人向来节俭惯了，招待客人的午餐只是一个便当。人高马大的美国佬饭量自然大大，一个便当哪里吃得饱？比尔认为受了怠慢，提了包就想回美国，杰克一把拉住了他。

杰克觉得应该先把话讲清楚，他打电话给中间人，叙述了通用考察团的遭遇。

消息立即反馈到丰田章一郎和丰田英二的办公室，他们大吃一惊，连声说：“这完全是误会！”

两人紧急商议后，决走由丰田英二发出正式请帖，在古堡大饭店宴请通用考察团全体人员。丰田英二为手下办事人员的怠慢道歉，宴会上宾主把酒言欢，一天的云彩都散了。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

雷丁汽车创始人举报县委书记最新进展！经销商曾投诉雷丁拖欠车款

福特首席未来学家谢乐尔康纳利(Sheryl Connelly)刚刚发布了底特律汽车制造商年度趋势报告，今年的调查结果不同于其他任何调查报告。该报告包含基于13，005次在线访谈的14个国家/地区的全球调查。以下是一些主要发现：69%的受访者对全球变化感到不知所措，53%的人认为适应这些变化比他们想象的更难，47%的人认为更容易。

年轻人，尤其是性别歧视者，也表示同样难以适应。但是汽车在这里是如何工作的呢？因为受访者将他们的交通工具视为逃避单调的流行病的一种方式。在拥有汽车的成年人中，超过四分之一的人用它们来放松，五分之一的人用它们来寻求隐私，实际上17%的人用它们作为移动办公场所。受访者表示，他们赞赏包括汽车制造商在内的企业通过改善购物体验(如电子商务)来应对“新常态”的方式。

汽车制造商比以往任何时候都更容易在网上购买新车，而不必涉足经销商。例如，新福特野马Mach-E的买家更有可能在网上购买该车，该汽车制造商预计这一趋势将在其电动和非电动汽车的整个产品系列中扩展。

共有41%的受访者不想回到旧的购物方式。众所周知，最近几个月汽车销售一直很火爆，但问题是为什么呢？因为汽车是人们感觉控制环境的一种方式，因为它们提供安全。由于城市街道空旷，自行车的销量也一路飙升。

这是每个汽车制造商都需要密切关注的事情：67%的受访成年人表示“对自动驾驶汽车的未来充满希望”，而68%的父母希望自己的孩子乘坐自动驾驶汽车，而不是和陌生人一起乘坐。

百万购车补贴

重庆首富股权遭冻结，坐拥30辆超跑的“精彩哥”难救老爹汽车梦？

1月14日，“雷丁汽车集团”微信公众号发布文章《雷丁汽车创始人李国欣实名举报潍坊市昌乐县现任县委书记王骁“一把手霸权”》，引发广泛关注，短短几个小时获得10万加阅读量。

同时，雷丁汽车抖音号也发布了一则短视频，李国欣出镜，称“昌乐县现任县委书记王骁逼迫公司提报虚假统计数据近50亿元”。

雷丁汽车是家什么企业，其创始人为何做出此举？记者进行了调查。

雷丁汽车创始人

创始人实名举报当地县委书记“一把手霸权”，官方调查组展开调查

1月14日18点左右，“雷丁汽车集团”微信公众号发布文章《雷丁汽车创始人李国欣实名举报潍坊市昌乐县现任县委书记王骁“一把手霸权”》。

雷丁汽车发文

据这篇举报文章，李国欣称，“昌乐县现任县委书记王骁为彰显个人政绩，让经济运行的成绩单更好看，以求获得提拔重用，自2022年3月起，逼迫雷丁等当地大企业虚报企业工业产值和销售产值数百亿。2022年雷丁汽车集团在当地共上报工业和销售产值67.28亿元，但财务数据显示企业实际数据为20.45亿元，我们企业按照王骁要求累计多虚报了46.83亿元。地方政府决定企业生存，作为企业创始人既担心得罪王骁书记，又担心被列为‘统计失信企业’后影响企业征信，权衡利弊后万般无奈只能按照王骁书记要求上报数据。”

李国欣称王骁“在企业迫切需要贷款续贷解决方案的时候，始终不见面、不理睬、不发话，与企业完全隔离”，目前雷丁企业已处于停工停产的状态。

李国欣在举报文章中表示：“现在王骁书记对昌乐的企业漠不关心，几乎不去企业，对企业的事情从不过问，企业家是敢怒不敢言，政府各级部门单位没有王骁书记的指示是一动不动，几乎躺平，不敢作为。”“王骁的霸权主义，逼迫企业，新官不理旧账，让本土企业寒心，更让外来企业丧胆。”

文章的署名为“李国欣代表数千名员工及家属和经销商、配套商叩首陈情”。

在网上流传的一张李国欣与王骁的微信聊天记录显示，王骁曾回复过李国欣：“我既没有安排担保、也没安排抽抵！您和相关单位衔接好吧！”

网传微信聊天记录

当晚22点左右，“潍坊发布”微信公众号发布《省市联合调查组对雷丁汽车集团实名举报一事展开调查》回应此事：“针对雷丁汽车集团创始人实名举报潍坊市昌乐县委主要负责人一事，山东省已成立省市有关部门组成的联合调查组，进驻昌乐县调查核实有关情况，依法依规处理。”

潍坊发布

李国欣已卸任雷丁汽车董事长

记者在企查查搜索发现，雷丁汽车集团有限公司目前的执行董事、法定代表人为王德金，主要人员里并没有李国欣。企查查显示，李国欣曾任公司执行董事兼总经理，但已于2016年4月13日卸职。

企查查截图

雷丁汽车由比德文控股集团有限公司100%持股，该公司的支柱产业之一是电动三轮车。李国欣曾任该公司执行董事兼总经理，2020年12月30日卸职。

1月15日上午，记者多次拨打企查查上雷丁汽车的电话，均无人接听。据《科创板日报》，雷丁汽车方面相关人士对举报事件的回应是：“不太清楚。”对于企业经营状况等情况，该相关人士尚未予以回复。

经销商投诉雷丁汽车拖欠车款

虽然李国欣在举报文章后署名包含有经销商，但记者注意到，在黑猫投诉平台，有不少经销商投诉雷丁汽车拖欠车款。2022年9月，一名经销商投诉雷丁汽车：“一年不发车，店里一台展车都没有，没有一点诚信，问业务经理什么时候发车，一推再推，先后给雷丁厂，打款共计60万多”“要车不给，退网退钱难上加难，各种理由推脱”。

还有经销商表示，自己公司2021年就打款5万余元，但雷丁汽车拖欠8台车不发货。2022年1月，雷丁汽车业务员要求公司再打10辆车的车款，经销商不同意，退出雷丁经销网，而这位经销商至今没有收到退款。

更有经销商在网上寻求帮助，一个经销商群聊中，一份《雷丁拖欠全国经销商车款统计》表格显示，登记的30余位经销商累积欠款超过2000万元。

经销商发声

事实上，雷丁汽车自2022年11月以来，已经多次被列为被执行人，并被限高消费。

2022年11月，雷丁汽车曾宣布一个好消息：公司完成A轮融资，整体融资规模为32亿元，由潍坊市潍城西部投资发展集团领投，山东省市国有资本、产业和民营资本跟投。

从李国欣的举报文章来看，这笔“救命钱”并未到账。

李国欣称，“2022年7月，由昌乐县政府担保用于收购野马汽车的贷款陆续到期后，现任县委书记王骁却不给我们续贷。”“除了继续寻求昌乐政府的续贷外，我们也在积极寻求外部资本的投资，虽然得到了32亿的融资支持，但昌乐县政府一直不愿为雷丁提供抵押物续贷支持，极大影响了投资机构的信心，截止到今天，融资的资金并没有按照约定如期到位，王骁书记既不给我们贷款，也不给我们一个退出方案。”

“老头乐”转型新能源，过去一年销量仅为2万余辆

在雷丁汽车创始人实名举报之前，很多人甚至没有听说过雷丁汽车，但在山东，这是一家知名企业。

在山东，流行这样一句话：“老年代步看山东，山东制造看德潍。”所谓德潍，便是山东省德州和潍坊。2002年，李国欣成立潍坊比德文电动车制造有限公司。2006年，比德文邀请到了刘德华作为代言人，为比德文电动车打响知名度。2008年，李国欣又将目光对准三轮电动车，“老头乐”迅速获得老年消费者的喜爱。2012年，雷丁汽车推出首款两厢低速电动汽车，“不用驾照，还省钱，开100公里才花几块钱”。

在低速电动车领域，雷丁包揽了两轮、三轮、四轮低速电动车的生产销售。公开数据显示，2016年至2018年间，雷丁电动车销量分别为15万、21万和28.7万辆，年销售额突破120亿元，连续三年蝉联低速电动汽车销量冠军。

2018年，国家六部委发布《关于加强低速电动车管理的通知》，要求各地开展低速电动车清理整顿工作，明确指出严禁新增低速电动车产能。雷丁汽车的“老头乐”生意做不下去了。

为了转型，2018年4月雷丁汽车收购了陕西秦星汽车有限公司，获得了新能源商用车和特种车的生产资质。2019年，又以14.5亿的资产收购了川汽野马所有的股权，拿到了相关的造车技术和专利及6.4亿的房屋产权和3.5亿固定资产。

目前雷丁旗下有雷丁芒果、雷丁芒果Pro、雷丁芒果Max三款产品，主攻A00级纯电微型车市场，售价从3万元到5万元。

新款微型车芒果

在推出了新款微型车芒果后，雷丁汽车一度在六个月内就完成了月销量7000辆的成绩。但根据乘联会统计数据显示，在过去一年内，雷丁芒果的销量仅为2万余辆，平均月销2000台不到。

潇湘晨报记者李姝

缺席2020广州车展 这些品牌还好吗？

作者｜王洪臣

来源｜野马 财经

“聪明的猫会时时保持蹲伏的姿态，等待一阵风再度吹开这扇门时，一跃而出。我就是这样一只待机而动的猫。没有变成活化石，是因为我一直在向环境、向命运、向自己挑战。”力帆股份（601777.SH）实控人尹明善曾经如此感慨。

然而，曾经战胜命运的他，这一次却遭遇到了最严峻的挑战。

据近日力帆股份公告显示，因融资项目出现逾期，公司控股股东重庆力帆控股有限公司（以下简称“力帆控股”）所持公司股份的97.28%被法院冻结，占公司总股本的45.96%。而力帆控股的背后，正是商界传奇之一的尹明善。

41岁之前，尹明善都是那只“待机而动的猫”，一直保持蹲伏的姿态，忍受着命运的安排。

1938年，尹明善出生于“榨菜之乡”重庆涪陵，幼时家中小有资财。但是，这样的出身为他日后的人生埋下了隐患。

由于被认定为地主家庭，动荡年代中尹明善与母亲被赶到乡下，生活艰难。也正是在这个时候，尹明善经商的天分初露萌芽。他发现针线是农村最常用的东西之一，且小巧易带，出售方便。于是少年尹明善便干起这门生意。卖货两年中，尹明善养活了自己和母亲，而且还略有盈余。他的初次经商颇为成功。

随后，尹明善只身前往重庆求学，以优异成绩考入重庆最好的重庆一中。高中时期，尹明善成绩优异，但正当他踌躇满志，准备“一跃而出”时，命运却给了他沉重一击。

高三时，尹明善因言论问题遭人举报，被迫“辍学”。三年后，他又被关进大牢，发配到重庆长江边上的塑料厂劳动改造。这一关，就是18年。这些年中，尹明善每天喂猪、拔草、扫牛棚。但是，他并没有放弃努力读书学习。

1979年，尹明善重获自由，此时他已经41岁，命运也终于为他推开了门。

重获自由后，尹明善被调到重庆设计院担任英语老师，并在之后进入重庆出版社。1985年，尹明善毅然辞去副社长“下海”，成为一名书商，并很快就闯出一片天。其主编的《中学生一毛钱丛书》系列大获成功，先后卖出三千万册。凭借此书，尹明善赚到人生中第一桶金。

1992年，尹明善已是重庆市最大的民营书商，但他已经发现图书出版行业天花板较低，难以承载他更大的梦想。于是，在把整整一仓库未售完的图书直接拉到废品收购站卖掉之后，他决定重新开始。

也就是在这一年，他与左宗申在双方太太的牵线下，联手创办“重庆轰达车辆配件研究所”。虽然之后尹、左分家各自发展，但摩托车制造之路已在54岁的尹明善面前铺开了。

从发动机生产开始，尹明善一头就扎进摩托车行业。2000年，62岁的尹明善以5.5亿元净资产荣登2000年福布斯50位中国富豪排行榜。同年，他以5580万元买下了寰岛俱乐部杀入中国足坛。之后，重庆力帆夺得西部球队有史以来第一个冠军。

2003年，尹明善当选重庆市政协副主席，成为改革开放后第一位步入省部级高官行列的民营企业家。而他的重庆力帆也在这一年成为国内最大的摩托生产商。

但是，尹明善此时也意识到了危机。摩托车行业受经济规律局限，随着人均GDP的日益增高，摩托车市场面临逐渐减小的局面。

于是，尹明善有了一个新的梦想，造 汽车 。而在他之前，同样起家于摩托车行业的李书福，已开着吉利 汽车 先行一步了。

在国内玩车界，尹明善之子、“精彩哥”尹喜地以酷爱豪车闻名。公开信息显示，其曝光过的超跑就有30多辆，包括布加迪威龙、法拉利、科尼塞克、帕加尼、宝马、奔驰等众多豪车品牌。另外，他还是许多跑车的中国首位买家，如布加迪威龙、宝马M6、宝马M3等等。

2009年，尹喜地购入了中国首辆迷你版布加迪。彼时这辆车运费加车价等各种费用高达3800多万。

相比于儿子对豪车的狂热，尹明善对造车的热情毫不逊色。他说，“为了造 汽车 ，我就是挂在人家旗下给人当儿子都行。”

但是，尹明善的“造车梦”进行的并不顺利。

2003年，力帆 汽车 城开始建设。但不久后的2004年，国家发改委出台《 汽车 产业发展政策》。按照这个政策，力帆必须获得国家发改委的核准，且按照政策要求，力帆在三年内不仅要实现投资20亿以上的累计投资，还需要有自己独立的研究机构和5亿以上的研发投入。

这一政策使力帆试图获取轿车“准生证”的目的落空。得知这个消息时，尹明善非常沮丧。据《重庆晨报》报道，尹明善曾求助李书福、长安 汽车 、一汽、二汽等各方，甚至愿以“力帆 汽车 公司20%股份，换得共享他们的轿车牌照”，但均以失败告终。直至2005年12月，力帆 汽车 才迎来转机，最终获得国家发改委列入轿车生产目录的批文。

两个月后，2006年1月，尹明善打造的第一辆“力帆520”宣布上市。但是，虽然这款 汽车 在当时配置不错，但并没有得到市场认可，当年销售量不足一万台。当时，知名 汽车 评测人“胖哥杨力”曾对这款 汽车 做出评测，“方向盘都没装正”成为众多车友吐槽的重点。

“我们用它（力帆520）告诉你们，为什么外行造不好 汽车 。”该评测人士说，“从我出生到现在，在我开过的所有交通工具当中，力帆，是第一辆也是唯一一辆方向盘没有正对着我的 汽车 。”一位 汽车 发烧友则对野马 财经 表示，力帆 汽车 “唯一的优点也就是便宜。”

而对比同行，同期上市的比亚迪F3当年月销便突破1万辆。奇瑞 汽车 更是在彼时创造辉煌，年总销量超30万辆。

首战失利后，力帆开始走上借鉴、模仿之路。2009年上市的力帆320成为宝马MINI的经典高仿，风行一时，其巅峰时期月销量曾突破7000辆。力帆320之后，力帆又推出了“借鉴”宝马3系的力帆620、借鉴福特新款S-Max的轩朗、借鉴汉兰达的力帆x80等，一发不可收拾。

2010年11月，尹明善带领力帆成功登陆A股，尹明善问鼎重庆首富，身价百亿。此时，力帆 汽车 的路却越走越窄。

但是，尽管力帆旗下车型众多，覆盖小型车、紧凑型车、小型SUV等多个领域，产品布局完整，但罕有爆款出现。而伴随着 汽车 市场竞争日益激烈，其销量日渐惨淡。当然，这与力帆 汽车 一直被人讨论的质量问题关系紧密。

据 汽车 之家联合益普索 汽车 发布的2016《中国乘用车市场整车质量表现研究报告》显示，力帆 汽车 以658.2的故障系数排名榜单倒数第四，大幅高于行业平均的486.9。

面对传统 汽车 产品的不尽人意，尹明善将目光投向是新能源 汽车 。但在这一领域，力帆又栽了大跟头。

2016年10月，因数千辆新能源 汽车 电池标示不符，力帆新能源被财政部取消了新能源 汽车 补助资格，该型号的新能源车生产资格也被取消，涉及中央财政补助资金1.14亿元。虽然2017年工信部恢复了力帆 汽车 新能源车型补贴申请资质，但力帆 汽车 的销量已江河日下。

公开信息显示，2015-2018年，力帆新能源 汽车 销量分别为14874辆、5550辆、7738辆和10166辆。而与之形成对比的是，国内新能源 汽车 市场蓬勃发展，产销均破百万辆。另据公开数据显示，2019年前5个月，力帆新能源车销量仅为1011辆，同比暴跌57.77%。

显然，力帆新能源 汽车 想要杀出重围，前景不容乐观。

而此时，作为力帆传统“根据地”的摩托车销售同样不妙。近年来，各地纷纷出台“禁摩令”，国内厂家的摩托车销量逐年下滑。2019年前5个月，力帆摩托车销量为24.49万辆，同比跌18.33%。尹明善要实现自己的“ 汽车 梦”前途难测，老本行同样面临“沦陷”的危险，山雨欲来。

2018年12月，力帆股份发布公告，以6.5亿元将全资子公司重庆力帆 汽车 有限公司100%股权出售给北京车和家信息技术有限公司（以下简称“车和家”）。此次收购，车和家与李想获得了梦寐以求的整车生产资质。而出售资产后，力帆紧绷的资金链稍有喘息，但更大的危机并未解除。

2019年一季度，力帆股份总营收为22.47亿，同比大跌31.07%，净利润为亏损9720.47万。

而对力帆股份来说，亏损似乎已经成为近年来的常态。数据显示，2016-2018年，公司连续三年扣非后净利润为负，2018年扣非后更是巨亏21.5亿元。而自2012-2017年五年间，力帆股份经营活动产生的现金流量净额已连续六年为负，累计流出金额达41.52亿元。2018年该数据转正，但2019年一季度，该数据再次转为-1.64亿元。

在2017年度股东会上，作为大股东的尹明善曾表示，未来几年有33亿元债券将陆续到期。当时尹明善表示会出售闲置资产来还债，“比如南岸区上新街的土地，土地闲置差不多已经10年了，厂房一直空着，我们想办法处理，正在跟南岸区政府商量。还有力帆摩托车工厂的土地，万科对我们闲置的土地也有兴趣，好几块闲置的土地，他们都有兴趣，目前正在做尽职调查。”

为应对流动性危机，力帆股份除了以6.5亿元将两块车牌中的一块卖给车和家外，卖地也已势在必行。2018年12月，力帆将原15万辆乘用车项目的生产基地以约33.15亿元的价格，卖给了重庆两江新区土地储备整治中心。

但即便如此，力帆股份还是未能避免融资逾期、股权冻遭结的糟糕局面。

截止2018年，力帆股份流动负债账面余额高达187.80亿，其中短期借款91.61亿元，同期流动资产为134.29亿。而除了流动负债远远高于流动资产外，力帆股份的财务费用在逐年上涨，2018年高达12.42亿，几乎翻了一番，为其净利润的4.9倍。

但颇为反常的是，截止2019年3月底，力帆股份的货币资金仍高达49.68亿。伴随着康美药业、康得新等公司连番爆雷，“存贷双高”已然成为资本市场“梦魇”。力帆股份也出现“存贷双高”的迹象，似乎不是什么好兆头。

5月17日，上交所对力帆股份发出问询函，要求其披露未来的还款计划，并说明是否存在流动性风险和偿债风险。但未等力帆股份对问询函进行回复，股权冻结便骤然降临。

而就在此前不久，30多家力帆 汽车 授权经销商代表集结重庆，在力帆总部门前打出了“力帆还钱”的标语。 曾经的商界传奇，面对经销商的声讨，恐怕已颜面扫地。

从推销员到福特野马之父，54岁被扫地出门，却靠昔日对手完美复仇

广州车展作为最具影响力的中国三大国际车展之一，正在如火如荼的举办中，在2020年最后一次“汽车大趴”上，各大品牌牟足了劲，不光带来了热销车型还有百余款新车首发/上市，毫无疑问，华南是各大厂商都非常重视的市场。

然而，从“2020广州车展参展品牌展位图”来看，有不少品牌缺席了此次车展，要知道它们可是历届车展的常客。缺席2020广州车展的品牌有：华晨、海马、力帆、众泰、野马、猎豹、汉腾等等。

在汽车市场由增量市场向存量市场转型的背景下，又逢全球新冠疫情这个灰犀牛事件，2020年的开局比以往更黯淡，然而大部分的品牌还是在直播卖车、快速推新、轮番促销中找到生存机会。那些抵御风险能力不足的弱者，在这场剧烈的洗牌中轰然倒塌。缺席2020广州车展的厂商，它们还好吗？

华晨——正式进入破产重整程序

近日，深陷债务危机的华晨集团接连爆出重大新闻。证监会11月20发布公告称，根据对华晨集团有关债券违约的专项检查情况，证监会决定对华晨集团采取出具警示函的行政监管措施并决定对其涉嫌信息披露违法违规立案调查，对华晨集团有关债券涉及的中介机构进行同步核查，严肃查处有关违法违规行为。

辽宁省沈阳市中级人民法院也于11月20宣布，裁定受理华晨集团的重整申请。此举标志着华晨集团正式进入破产重整程序。

今年上半年华晨中华累计销量3186台，平均月销量仅500辆左右；金杯系产品2019年销量就不足2万辆；刨除从华晨宝马得到的利润分成，华晨中国上半年净利由40.45亿元降为-3.4亿元。可以说，华晨此番被供应商提请破产清算，也算是戳破“躺赢”的泡沫。

海马汽车——海马新能源零产量?获政府约1509万补贴

2019年，海马汽车在连续两年大幅亏损后实现扭亏为盈，这背后有卖房和转让旗下子公司股权的功劳。2019年海马出售旗下房产344套，收款1.62亿元；2019年7月6日，以1.16亿元价格将河南海马物业服务有限公司39%股份转让给青风置业；2019年9月26日，以8.06亿元将上海海马研发有限公司100%股权转让给睿之尚实业。

海马汽车不光扭亏为盈，2019年在六个方面还取得了进展，然而在销量方面，还是没能挽回大幅下滑的颓势。从海马汽车10月份产销数据可以看出，该品牌上个月累计销量仅为1177辆，同比下滑7.10%，2020年1-10月累计销量为10626辆，同比下滑54.29%。值得关注的是，海马新能源汽车有限公司的产量为零。

11月21日，海马汽车发布公告称，其下属子公司获得政府补助约1509万元。网友不干了：“海马这销量还补贴，浪费纳税人的血汗钱”！对于股民来讲，持续下滑的销量，是压跨海马股价的大山。以前海马汽车还可以依靠小鹏汽车，然小鹏已经走出了完全摔掉海马的步代。大环境压力下，海马扭转汽车业务颓势并非易事，我们拭目以待。

力帆——在生死线上挣扎，10月销量不足百台

11月14日，力帆汽车披露产销报告显示：10月力帆汽车传统乘用车销量仅为24辆，同比下滑17.24，1-10月累计销量1288辆，同比下滑94.16%；10月份新能源汽车销量112辆，同比下滑73.52%，1-10月累计销量838辆，累计同比下滑65.91%。

众泰——深陷“诚信危机”、工厂停摆、经销商维权

说起众泰汽车，很多网友对它滔滔不绝，成名作众泰SR9、“皮尺部”、豪车梦等等，众泰曾一度冲进2016年中国汽车品牌销量前十。但“凡是过往，皆为序章”，目前众泰面临的是16.8亿元资金披露不明、证监局再警示、重整受阻，再加上工厂停摆、经销商维权、员工讨薪，很难想象，众泰将如何捱过2020的寒冬。

编辑总结：

除了上述车企，东风裕隆被传进入破产清算程序、长江汽车进入破产清算程序....不管是乘用车还是新能源，国内汽车市场正在加速洗牌。造车亦如逆水行舟，不进则退，那些能熬过至暗时刻的品牌才是“真英雄”！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

2019年7月2日， 汽车 界传奇人物李·艾柯卡（Lee Iacocca）去世，享年94岁。

从移民之子到美国英雄，艾柯卡为福特效力32年，从推销员做到总裁，却在职业巅峰被扫地出门，受尽侮辱差点自杀，却又东山再起，成为80年代底特律三巨头中的“小老弟”——克莱斯勒的拯救者。

艾柯卡的传奇之处，在于作为他一位职业经理人的成功，更在于这些成果背后，关于成长、忍辱、崩溃与至暗时刻的艰难选择。

如同他的自述一样， “当我回顾自己在 汽车 业38年的生涯时，令我印象最深刻的，与新车上市、得到升职或发红利的辉煌时刻毫不相干。”

李·艾柯卡的故事，要从父亲尼古拉·艾柯卡讲起。

1902年，12岁的意大利移民尼古拉·艾柯卡抵达美国。

当轮船驶进纽约港的时候，尼古拉看见了那个无数移民希望的象征，自由女神像。

贫穷无助的尼古拉，当时唯一确信的就是“地球是圆的”，因为有一个叫哥伦布的意大利人刚好比他早410年抵达美洲。

当尼古拉再次经过自由女神像的时候，他已经是一名事业有成的美国公民，身边是母亲，年轻的妻子，聪慧的儿子，以及无穷的希望—— 只要你有目标而且愿意努力，你就可以成功。

这是尼古拉给儿子上的最珍贵的一课。

即使在1930年代大萧条的艰苦岁月中，父亲的那句 “太阳总是要出来的，要勇往直前，不要半途而废” ，成了小艾柯卡的定心丸。

尼古拉留给儿子的第二笔财富，是自信。

每当小艾柯卡带着从学校拼写比赛中拿到的奖状回家，尼古拉就会欣喜万分，迫不及待告诉自己的朋友。

乃至后来艾柯卡入职福特后，福特只要推新车，尼古拉一定是第一个试驾的；艾柯卡晋升总裁那天，他也说不清自己跟老爸谁更高兴。

尼古拉留给儿子的第三笔财富，是对 汽车 的狂热。

他是镇子里少数会开车的人之一，拥有一辆最早期的福特T型车，只要有空就去摆弄车子，改进性能。

父亲不准小艾柯卡骑自行车，但当艾柯卡年满16岁时，他却支持艾柯卡去考驾照——结果，艾柯卡成了镇上第一个会开福特车的小伙子。

当然，就像那个年代的大多数移民后裔一样，小艾柯卡的童年并不是只有欢乐，艾柯卡一家很不愿意让别人知道自己是意大利人。有时候，艾柯卡会跟嘲笑自己的大孩子打架，但总会记得老爹的警告： 如果对方比你高大，就不要还手，用头脑，不要用拳头。

1946年，深谙街头生存法则的艾柯卡，一口气拿下宾夕法尼亚州利哈伊大学的工业工程、商学和心理学3个学位。

从利哈伊大学毕业后，他又靠奖学金去普林斯顿大学深造。

（这期间，他还听过爱因斯坦的现场演讲，只不过听不太懂就是了）

常春藤名校毕业+时下热门的工程科学位，给了艾柯卡足够光鲜的起点。

毕业时，面对20个offer，他毫不犹豫选择了福特——他早年开过一辆破烂的1938年产60马力福特车，常对朋友说：“他们需要我，造出这么差劲 汽车 的公司，一定需要帮助。”

1946年8月，一个夏夜，21岁的艾柯卡连夜坐车赶到底特律。

他成了福特的一名见习工程师。

培训期间，有一天，老爹老妈来看他，对穿着工作服的儿子，尼古拉老爹笑着说：“上了17年学，现在你明白了没能在班里拿第一是什么后果了吧？”

实习还没结束，艾柯卡就感觉整天跟没有生命的机器打交道索然无味——从小痴迷于人际交流的各种尝试的他，真正感兴趣的是跟人打交道。

他要申请内部转岗。

几番辗转后，宾夕法尼亚一位地区经理给了初来乍到的工程师一个机会。

工程师切换到了推销员的赛道。

现在，这个故事看起来就理所应当了，一个有着营销天赋的小伙子，毕业后投身商圈，建功立业，最后实现美国梦。

慢，并不是你们想象的那样。

艾柯卡用实际经历证明了，不是所有优秀的推销员都是天生的。

艾柯卡是一个善于总结经验的人。

一开始，他即使把推销话术练习了一遍又一遍，但每当拿起电话，心里还是会发毛。

在一场又一场被拒绝的原因复盘和优化改进后，对方终于不再很快挂他电话了——就像当年在大学一样，经过一段时间努力，艾柯卡的推销工作开始变得顺利和出类拔萃了。

他的运气也不错。

二战后，买车需求暴涨，电话推销员艾柯卡用三年时间，就被提拔为威尔克斯巴勒地区销售经理。他每天带着幻灯机、海报和图标，开着崭新的 汽车 ，周日晚上达到指定的经销商所在城市，周一一早就马不停蹄给经销商做销售培训。

这是他一生中很关键的一个阶段，这段经历让艾柯卡明白了一个道理： 经销商是美国 汽车 业的精髓，想在这一行获得成功，必须和销售商站在同一立场上。

以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点。

这期间，一段小插曲很好地说明了艾柯卡深谙人性：他发现自己的姓“Iacocca”对很多北方人来说很难记，但是南方人对这个姓却颇有好感，让他们忘记他的意大利裔身份，把他当作他们当中一员。很快，美国南方的推销员和经销商都认识了这个叫艾柯卡的伙伴。

又七年的摸爬滚打后，巴勒地区经理艾柯卡升职为费城地区销售副经理。

还没来得及享受升职的喜悦，就迎来一场多事之秋。

1956年，福特总部推新车，公司分发给介绍这款车安全装置的广告片，让他放给经销商看。

艾柯卡注意到片子里有句解说词：

他决定在有1000多个推销商参加的地区推销会上，搞一次实物表演——他把新型安全垫铺在地板上，然后带着一纸盒鸡蛋爬上高梯子，亲自往下掷鸡蛋。

第一个鸡蛋落到了地板上，鸡蛋碎了，哄堂大笑；第二个鸡蛋扔下来时，替他扶梯子的助手不巧晃了一下，鸡蛋掉在助手的肩膀上，又引起一阵倒彩；第三、四个鸡蛋虽然落到垫子上，但都碎了，直到第五个鸡蛋，实验才算成功。

表演失败了，艾柯卡却反思出推销的窍门：

1.做实物演示，不要用鸡蛋（那天，他的脸上一直挂着黏糊糊的鸡蛋液，那是他在尴尬的时候，手无意识地蹭上去的）；

2.搞推销活动，彩排很重要，一言一行都要万无一失。

整体来看，总部策划的安全装置宣传没能取得预期的效果，福特在各地的销售都变得疲软，艾柯卡所在的费城地区成了垫底。

销售经理面临被炒鱿鱼的危险，直到一场天才的推销计划，直接把这位业绩垫底的副经理送进了福特 汽车 高管层。

“56换56——只要交20%首付，就可以在3年内以每月56美元的价格，买一辆1956款的福特车。”

是不是想想有点心动？

这是排名垫底的销售经理艾柯卡策划的。

仅仅3个月，费城地区销量从垫底跃居销冠。

当福特总部把这种推销方法推广开后，这款车的年销量猛增7.5万辆。

十年艰辛，一夜成名。

1960年，36岁的艾柯卡晋升为福特 汽车 分部副总裁兼经理——比他在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。

也是这一年，他结婚了。

新娘是当时福特费城办事处的接待员，两人恋爱好几年，因为艾柯卡经常出差，婚期一再推迟。

住进新房的第二天，艾柯卡就被通知，去福特总部底特律工作。

听到这个消息，艾柯卡的第一反应是：天呐，我的新房子光地毯就要2000美刀！公司能给我付这笔钱吗！

履新副总裁后，艾柯卡沉迷工作不能自拔，他每天早上迫不及待去上班，晚上还不想下班。

领导的工作热 情感 染了团队。

这帮自信的年轻人，把自己看作艺术家，新车就是他们的艺术品，他们想设计出前所未有的杰作。

迅速上位的艾柯卡也非常明白，要想地位稳固，必须尽快有让人心服口服的业绩。

方法只有一个：推新车。

他组织手下每星期聚一次，分析、预测消费者心理和市场。

在这些聚会中，他意识到，60年代肯尼迪入主白宫后，一股乐观的气息横扫美国大地，年轻化是市场趋势。市场调查也证实，今后10年 汽车 购买力的增长至少一半来自年轻人。

他为新车的研发定下目标：坐得下4个人，有宽敞的后备箱，引擎盖必须很长，后甲板又要很短。

1962年底，新车设计最后定型了：酷似美国赛车迷们崇尚的欧洲赛车；而且不单是跑车，也可以挂上一个车厢，在星期五晚上去乡村俱乐部度假；星期天又能开着它去教堂做礼拜。

非常符合美国青年小夫妻们的口味。

这一代美国年轻人，终于又有了爱上底特律金属的理由。

不过，为新车取名，永远是一场艰苦的战斗。

艾柯卡的案头摆过许多名字，特级猎鹰，美洲豹，多里诺——因为多里诺和意大利工业城市都灵发音相近，有艾柯卡想要的异国风味。

准备拿着“多里诺”这个名字投放广告时，艾柯卡接到公关经理的一通电话：你必须给新车换个名字。

原来，董事长亨利二世正在办离婚，新女友是意大利人，给新车取个意大利名字，可能会引起不利的联想。

最终，苦逼的广告公司从底特律公共图书馆又翻来一堆野兽的名字，艾柯卡从中选出了野马。（不过这个野马并不是真马，而是取自二战中威震长空的野马型战斗机）

确定名字后，有人对艾柯卡说：“你看，车头野马标志奔跑的方向错了，因为它顺时针方向奔跑，而不是美国赛马场马跑的逆时针方向。”

艾柯卡的回复是：“因为他是野马，而不是驯服的马。”

（为艾老师的机智口才鼓掌）

1964年4月，野马问世第一天，订单上万，投产两年一共卖出100万辆，为福特带来11亿美元纯利润。

1970年底，福特总部大楼。

在雪后阳光的照耀下，董事会全体通过艾柯卡任命福特总裁。

他当时心想，这是一份最好的圣诞礼物。

他第一时间给老婆玛丽和远在家乡的尼古拉老爸打了电话——他肯定这一天会是老爸最开心的日子。

功高震主，亘古不变的道理，可以用来解释所有被老大干掉的二把手。

艾柯卡英俊潇洒，毅力非凡，风趣幽默，但又咄咄逼人，他跟福特二世经常在产品计划、高管任命、支出优先事项上发生冲突。

1975年，生性多疑的福特二世开始削权，艾柯卡的地位从集团第二落到第四，被打入冷宫。

艾柯卡找小福特要说法，小福特的理由是：我就是不喜欢你。

1978年7月13日，一个炎热的下午，福特二世把艾柯卡叫到办公室，通知他已经被免职，以后不用去总裁办公室了。

虽然早有心理准备，艾柯卡还是按捺不住心中的怒火，他提高嗓门：“你看着我！你的决定坏透了，过去两年我为公司赚了35亿利润，你以后也许再也见不到18亿的年利润了，因为你只会花钱而不懂得赚钱！”

无论如何，这一天，为福特效力32年的总裁艾柯卡被解雇了。

跟福特二世的辞职谈判中，艾柯卡为自己争取到了3个月缓冲期，在他找到新工作前，公司还会提供一间办公室供使用。

那是离福特总部几英里外的一间灰暗的仓库，秘书在门口垂泪相迎。

他推门一看，办公室只有卧室大小，地板上铺着有裂缝的油毡，只有一张小桌子，上面放着两只塑料杯，比起他原来的豪华总裁办公室，简直就像流放到西伯利亚一样。

这场最后的羞辱，对艾柯卡来说，比被炒鱿鱼还糟糕，“遭到我想的地步——我也不敢确定是想去杀亨利福特还是杀我自己。”

他怒火满腔，猛然转身走了出去。这是他第一次，也是最后一次踏进这间工作室。

爬得越高，摔得越痛。

一被解雇，艾柯卡这个人似乎就在世界上不复存在，手下都怕见到他，躲着他。

尼古拉老爹说过一句话：一个人在临终时有5个真正的朋友，他就算生得伟大了——艾柯卡此时体味到了老爹这句话的含义。

连他的家人也受到牵连——整整一个星期，他的女儿莉亚都度日如年，“总经理的女儿，处处有优越感，现在受到惩罚了吧！”

此时的艾柯卡，已经54岁，知天命之年。

那么，艾柯卡叱咤底特律的传奇故事就这样黯然落幕了吗？

当然还没有。

但他那段痛不欲生的经历无法抹去。他开始酗酒，愤怒、仿惶、苦闷，甚至想到自杀，直到老婆提醒他： 不要只会生气，要真正做出些事情来。

他开始振作——或者换句话说，他的斗志被彻底激发了——后来他这样回忆 ：“当我真正走上战场，情势十分艰难时，我的肾上腺素将开始流动。”

被解雇之后，由于过去的威名，许多财大气粗的公司都向他发邀请，他可以去别的行业当老总，就像2006年波音公司的穆拉利去福特当CEO一样，或者接受雷诺的offer，挂个全球 汽车 顾问的闲职，当时他已经54岁了，财务自由。

但他觉得自己不是当顾问的料，“我对完全投入工作有股狂热，我爱直接负责做事，做成了，那是我的光荣，失败了，我愿意接受惩罚。”

他选择迎接新的挑战，入主当时负债累累的克莱斯勒公司。

艾柯卡在福特的时候，几乎没注意到克莱斯勒的存在，他眼里的对手只有通用，从来不把克莱斯勒放在眼里，但这个他以前瞧不上的平台，将成为他复仇的起点。

1978年双十一那天，艾柯卡上任克莱斯勒总裁。

然后，他再次崩溃，他接手的是一个远远超过了他预期的烂摊子。

对内，现金枯竭，上任当天公司宣布连续3个季度亏损1.6亿美元；

管理混乱，一个公司竟然有35位副总裁，还各把一方，互不通气；

产品粗制滥造，积压严重；

对外，伊朗事件导致汽油价格攀升，主打经济省油的日本进口车虎视眈眈。

在自传里，他这样写道：“如果我知道摆在面前的任务如此艰巨，即使把全世界所有的钱给我，我都不干。上帝不让你提前一两年知道未来的命运也是一件好事，否则你可能会痛苦地拿枪自杀的。 ”

但既然已经上船，只能硬头皮干下去。

“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”

抱完国家的大腿，艾柯卡挥起大刀向自己——他关闭了20个工厂，在1978年到1980年间裁掉7.4万名工人，解雇了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游厂商3次同意延迟首款，管理层同意减薪10%——推动这些的基础，是他先把自己的工资减到1美元。

之前，他一直是特别强调高工资带给自己荣誉感的那种人，1970年代，小亨利福特和他是全美收入最高的两位企业家。

“作为企业领导，最重要的一点是身先士卒，这样员工会看到，大家都会模仿你。”

艾柯卡非常清楚，人是最重要的。

危难时期，动员人的最佳方法是，让每个人都了解整个行动，成为其中一部分。

可能是因为推销员出身，所以人们愿意把他的成功归结到三寸不烂之舌，但事实上，营销在克莱斯勒翻身的事情上只贡献了很小的一部分。

带领企业走出泥沼的，只能是一个冷面铁血而又熟悉产品的总裁，而不可能是一位笑容满面、八面玲珑的营销大师——比如艾柯卡用各种理由撤掉了35个副总裁里的33个，28名高层也被撤掉24个。

与此同时，他掏出随身携带的笔记本，上面记着福特几百名经理的种种业绩——他把福特的老部下被悉数挖了过来，负责新车研发。

他知道，这些人有一个绝妙（但被福特二世毙掉的）新型车idea：K型车。

K型车成了克莱斯勒的最后一张牌。

这是艾柯卡在福特时一心想做的车，只用四缸就能跑很好，前轮驱动，空间宽敞，结构坚固，外观气派，不像其他小型车看起来那么单薄，省油实用，还破天荒可以塞进6个美国人。

这是艾柯卡特别设计来应付日本对手的，可惜小福特一直严词拒绝。

到1981年底，K型车已经占领了小型车市场的20%以上。

K型车带来的现金流，成了克莱斯勒的救命稻草。

1983年，对艾柯卡来说，是苦乐参半的一年。

这年春天，他的长期患病的老婆玛丽去世了。

死前，她对丈夫说：“现在车子的确比较好，比你几年前开回来的废铁要棒多了”——艾柯卡常常开车载着一家四口出去玩，特别是他的两个女儿还小的时候。

“她至死仍然十分美丽。”

艾柯卡在自传里这样回忆。

事实上，如果玛丽再撑过两个月，就能亲眼看到丈夫逆风翻盘了——

8月15日，艾柯卡把他生平仅见的、面额高达8.14亿的美元支票，交到银行代表手里，至此，克莱斯勒宣布还清所有债务，比预期的提前了7年。

恰恰是5年前的这一天，福特解雇了他。

当年的过节，他已经用传统的美国方式——在商场上击败他，扳回来了。

是的，只有美国，才能让他有成功的机会，而且他也紧紧抓住了机会。

这成了他那本自传的主旋律。

“今天我有了成功的事业，只有在美国才能让我有成功的机会，而且我也紧紧地抓住了机会。”

年，克莱斯勒取得23.8亿美元净利润，超过了 历史 上的最高水平，重回世界三大 汽车 制造商之一的地位。

同年，克莱斯勒收购玛莎拉蒂15.6%的股份，风头一时无两。

如同艾柯卡从熔炉中走出来一样，克莱斯勒也终于在生死边缘处重新站起来。

艾柯卡成了美国人最崇拜的英雄——后者在他身上，看到了永不放弃、永不服输的美国梦。

当一个人活成一个行业、一个时代、一种精神的代表，他的故事，就是不朽的。

1982年，当美国总统里根邀请艾柯卡出任庆祝纽约自由女神像落成100周年纪念委员会主席时，艾柯卡正在为克莱斯勒的工作忙得透不过气来。

但他还是欣然接受了。

儿时，爹妈经常对他提起这个故事——第一次见到自由女神像的时候，这对夫妻都是刚迁徙到美国的移民，身无分文，还不会说英语。

“假如你勤劳不息、奋斗不懈，你会很惊异地发现，在一个自由 社会 里，你想要多成功都有办法做到。”

艾柯卡用一辈子证明了这一点。

当然，他同样强调，“我的成功并不是靠秘方得来的，那是将近40年努力工作的成果。”

作为见证艾柯卡逆风翻盘的最后一站，克莱斯勒后面的故事并不乐观。

在2008年那场席卷全球的金融危机中，它没能重演80年代的奇迹，宣告破产；

2014年，它被意大利老牌车企菲亚特收购；

如今，它旗下值得一提的，或许只有艾柯卡当年执意收购的jeep品牌，然而jeep在中国的销量已经开启一轮暴跌了。