东风汽车股份有限公司董事长简历-东风汽车股份有限公司董事长

1.东风汽车反腐，再曝重磅消息！

2.东风汽车历任董事长名单

3.东风汽车公司的领导团队

4.谁知道东风汽车公司和裕隆集团的合作历史

东风汽车反腐，再曝重磅消息！

东风汽车反腐还在继续。继9月28日多位高管被查后，又有两名高层因涉嫌严重违纪违法接受纪律审查和监察调查。

10月21日，东风汽车内部刊物《东风汽车报》发布了关于王伟振、贺新接受纪律审查和监察调查的消息。

通报称，东风汽车集团有限公司技术中心制造工程部原部长王伟振，以及东风商用车有限公司商品规划部首席工程师贺新涉嫌严重违纪违法，目前正接受东风集团纪委纪律审查和十堰市监委监察调查，并被取留置措施。

对于东风而言，作为大型国有企业，是中国汽车产业发展中不可或缺的一份子，铲除“腐败”毒瘤以助中国汽车产业健康发展更是其必须承担的职责。

9月28日，东风公司通报5起违反中央八项规定精神典型问题，包括东风商用车技术中心原底盘开发部部长、东风汽车技术中心原总工程师等5人被通报。

9月15日，十堰市监委接连发布三条审查调查信息，东风汽车集团有限公司特种装备事业部（东风越野车有限公司，以下简称“东风特装”）总成技术部部长郑贤文、购部副部长郑光忠和制造装备技术部副部长秦剑应声“落马”。

提起东风的反腐行动，人们对于其在6月份连打“两虎”的事迹更是印象深刻，二者均属于特种装备事业部，且均位高权重。

6月初，东风汽车集团有限公司副总工程师陈建贤因涉嫌严重违纪违法，接受公司纪委纪律审查和十堰市监委监察调查，并被取留置措施。

6月28日，东风汽车发布消息称，东风汽车集团有限公司特种装备事业部副总经理周旺生涉嫌严重违纪违法，目前正在接受调查，并被取留置措施。

“汽车生产涉及上万个零件，东风公司又是行业内价值链最全、产品最全的汽车集团，体量大、层级多、业务线长，与供应商开展廉洁共建显得尤为重要。”东风公司纪委书记温树忠曾在大会上如是说。

东风公司董事长、党委书记竺延风也曾表示，“面对腐败问题，公司党委的态度始终是鲜明的，不论什么人、不论其职务有多高、多重要，只要触犯了党纪国法，必将受到严肃追究和严厉惩处。”

东风“反腐”行动连出重拳，东风汽车集团该有多少人如坐针毡、夜不能寐？没错，请对号入座！因为天网恢恢疏而不漏，想跑是跑不掉的。

再说几句

由于产业链长、规模大，汽车行业一直是腐败滋生的重点行业，每年都有车企高管抵挡不住诱惑而落马。

不可否认，对于车企而言，腐败是“毒瘤”，如果不割除腐败这个最恶性的毒瘤，汽车产业难以得到健康发展。

“车轱辘话”认为，仅仅剔除陈疾是远远不够的，只有形成长效机制，才能从根本上切断贪腐链条。而反腐也不应该被看作个例，更应该成为常态。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

东风汽车历任董事长名单

东风汽车集团有限公司董事长党委书记杨青，东风汽车集团有限公司董事，总经理党委副书记黄伟，东风汽车集团有限公司董事，党委副书记乔阳。

东风汽车有限公司成立于2003年6月9日，是东风汽车公司，与日产汽车公司战略合作携手，组建的大型汽车合资企业。

东风汽车有限公司总部在武汉，旗下有东风日产乘用车公司，东风启辰汽车公司，东风英菲尼迪汽车有限公司，东风汽车股份有限公司，郑州日产汽车有限公司，东风汽车零部件有限公司，东风汽车有限公司装备公司七大事业部。

东风集团

主要生产基地分布在湖北，广东，河南，辽宁，江苏等地。2022年5月30日，东风汽车发布公告称，控股股东将由东风有限变更为东风集团；实际控制人将由东风有限变更为院国有资产监督管理委员会。东风汽车有限公司成立的当年，实现乘用车和商用车。

2022年1月5日，东风汽车有限公司将东风英菲尼迪，作为一个独立的事业总部纳入东风日产的管理体系。东风英菲尼迪的转型已从1月1日开始，这意味着，英菲尼迪将与日产和启辰品牌一起，成为东风日产旗下的第三个品牌。

东风汽车公司的领导团队

竺延风东风汽车公司董事长、党委书记

朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委

李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委

童东城东风汽车公司副总经理、党委常委

范仲东风汽车公司党委副书记

欧阳洁东风汽车公司副总经理

刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委

周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委

马良杰东风汽车公司党委常委、纪委书记

周强东风汽车公司党委常委 2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。

时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯官员及武汉市官员等出席了成立大会。

该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。 从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。

1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。

2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。

2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年后，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。

这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

合资一年的时间中，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。用了矩阵式组织结构，成立购规划管理总部，进一步集中购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。

细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。

东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。购规划管理总部下仍然有商用车零部件购部、乘用车零部件购部、材料购部、工装模具购部，物流购部和服务支持购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。

东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。

集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。

派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。

东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。 市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。

各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利达产，同时加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内的销量持续稳定。

根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续强化SUV领域产品的推出(全新&换代产品共计有14款)、4款新能源产品、10款轿车产品，整个乘用车领域全新及换代产品数量达到30款，其中自主品牌全新及换代产品达到10款;而商用车方面将有3个系列的中重型卡车新产品和1个系列的轻型卡车新产品推出。

谁知道东风汽车公司和裕隆集团的合作历史

东风汽车公司与裕隆的合作始于2000年，当时双方组建了广州风神汽车公司，后因2003年东风汽车公司和日产达成全面合资，裕隆退出。

2010年9月29日上午10点30分，东风汽车公司与台湾裕隆集团在北京中国国家会议中心正式签署合资合同，东风汽车公司董事长徐平和台湾裕隆企业集团董事长严凯泰代表合资双方在合同上签字。

这是自7月29日东风裕隆项目通过国家发改委审批后的首次公开亮相。

10月19日，东风与裕隆正式签约。

12月14日，东风裕隆汽车公司成立大会在浙江杭州隆重召开，标志着东风裕隆汽车有限公司的成立，也是双方再次的深度合作。

东风裕隆将致力于高端自主品牌汽车，还将推出新能源汽车产品，发展合资双方共同注册和拥有的“纳智捷”大中华品牌。