丰田汽车公司财务分析,丰田汽车公司财务分析报告

1.丰田管理的33条原则

2.4s店财务经理岗位职责

3.降低生产成本的途径？

4.特斯拉市值突破2000亿美元

5.1个多月再涨出一个丰田！“魔股”特斯拉还有多少上涨空间？

丰田金融贷款（ToyotaFinancialServices）是一家由丰田汽车公司提供的金融服务公司。作为丰田汽车的金融服务分支，它主要为购买丰田汽车的客户提供贷款、租赁和保险等服务。那么，丰田金融贷款靠谱吗？我们可以从以下几个方面来分析：

1.信誉度：丰田汽车作为世界知名的汽车制造商，具有较高的品牌信誉度。因此，与其相关的金融服务公司也具有一定的信誉保障。

2.贷款条件：丰田金融贷款提供了各种贷款选项和灵活的还款条件，以满足不同客户的需求。同时，它也会提供一定的利率优惠和购车补贴等政策。

3.服务质量：丰田金融贷款拥有专业的服务团队，为客户提供贷款咨询、办理、还款等一站式服务。同时，丰田金融贷款还注重保护客户隐私，确保客户信息安全。

4.合规性：丰田金融贷款需要遵循金融监管机构的相关规定，确保贷款业务的合规性。此外，丰田金融贷款还需要定期接受审计和监管，以确保其业务操作的透明度和合法性。

5.客户评价：在了解一家公司是否靠谱时，客户评价也是一个重要的参考依据。通过查阅相关评论和客户反馈，我们可以了解到其他客户对丰田金融贷款的评价，从而为其靠谱程度提供一定的依据。

综上所述，丰田金融贷款作为丰田汽车的金融服务分支，具有较高的信誉度、灵活的贷款条件、优质的服务质量和合规性。然而，在判断一家公司是否靠谱时，还需要结合自己的实际情况和需求进行综合考虑。在做出决定之前，建议详细了解贷款合同内容，确保自己完全了解贷款条款和费用。

丰田管理的33条原则

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

福特汽车公司成功的关键要素有哪些？

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件知名度等等。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

福特汽车公司留言

福特总部电话是023-67458876

福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）

耐克公司成功的关键因素是什么？

毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。

耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。

耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。

型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。

耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有计划地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。

在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。

美国福特汽车公司

2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组计划而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特计划在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体计划。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴计划主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特采取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃计划在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩计划增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。

求福特汽车公司简介

ford..

长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。

IT行业成功的关键要素是什么

动手解决实际问题才是最关键的要素

至于成功的定义吗

你可以通过学习 迎得大家的认可

比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的

这样的话成功起来比较快一些

现在北京浦华众城 有这方面的培训

效果也很不错 你可以登入他们网站看看问问更加专业的老师

福特汽车公司现状和背景

现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~

关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~

不过在国内叫做长安福特马自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~

福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车

国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~

除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格

安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.

国产福特算是中规中矩吧~

案例分析的关键是什么？

关键是找到案件关键点，确定好法律关系。

ups公司成功的关键是什么

在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。

强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等

4s店财务经理岗位职责

应该是14条吧

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。

例如，丰田以为顾客、社会与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的责任，领导者就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

尽力把任何工作计画中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计画。无间断流程在丰田整个组织文化中也显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计画、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。

原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。

你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。

实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。

原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。

实际创造一个无间断流程的唯一方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。

原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。

丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构鲍威尔公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。

当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」 (built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。

原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。

任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？

因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。

原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。

技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。

丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。

另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。

原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者。

丰田的领导者是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为经理人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，经理人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过差异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。

丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界一流的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。

丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对社会的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。

如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的资料或电脑萤幕显示的东西作出推论，远距离地解决问题。

在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你最好有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。

日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出最佳解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」彻底分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的第一个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。

原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个学习型组织。

建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用著名的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。

当你的公司有稳定的流程时，所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，便有持续改善与学习的机会，但必须透过人员才能产生学习，因此，公司也必须有稳定的人事、缓慢的升迁和非常谨慎的接班人制度，才能保护组织的知识库。学习指的是以过去为基础而向前推进，不是在每个新计画及每位新经理人上台后，又重新来过，另起炉灶。

西方人视批评为负面的事，承认自己的限制是一种弱点的象征；在丰田，情形恰好相反，最明显的力量是有人能坦诚指出不正确的事，并提出对策防止这些事再发生。

在日本，「反省」(Hansei)有更广的含义，它也不是丰田公司特有的文化；当小孩做错事，父母会要求他们反省，代表你对自己的过失感到难过，并发誓不再犯相同的错。就算是成功推出一款新车后，丰田的工程师也会花时间对他们刚完成的计画进行检讨反省，并提出对策，防止未来再犯相同的错误。反省是一种态度与理念，是促成持续改善的核心要素。

降低生产成本的途径？

4s店财务经理岗位职责(集锦9篇)

　在当下社会，需要使用岗位职责的场合越来越多，制定岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置。相信很多朋友都对制定岗位职责感到非常苦恼吧，下面是我精心整理的4s店财务经理岗位职责，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

4s店财务经理岗位职责1

　 岗位职责

　1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划；

　2、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；

　3、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

　4、指导并协调财务稽核、审计、会计的工作并监督其执行；

　5、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季度财务计划；

　6、向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析；

　7、负责组织公司的成本管理工作，；

　8、进行成本预测、控制、核算、分析和考核，确保公司利润指标的完成。

　 任职资格

　1、财会、金融、经济、管理等相关专业大专以上学历，有注册会计师资格者优先；

　2、五年以上财务管理或三年以上同等管理岗位工作经验；

　3、熟悉国家金融政策、企业财务制度及流程、会计电算化，精通相关财税法律法规；

　4、较强的成本管理、风险控制和财务分析的能力；

　5、良好的组织、协调、沟通能力，和团队协作精神，能承受较大工作压力。

　6、必须有三年以上汽车行业工作经验；有驾照者优先

　1、落实天泓集团财务管理和内控管理制度，进行有效的财务核算和内部控制；制定派驻公司财务相关制度的实施细则，配合派驻公司完善公司各项内控制度实施细则；

　2、负责资金收支安全及财务印章管理安全。负责审核派驻单位财务收支，对资金收支和费用报销进行审核；

　3、负责每月资金计划上报，配合资金科筹资、资金调配及使用工作；

　4、负责派驻公司各种财务报表及分析的及时、准确报送，根据派驻公司的需要如实提供给派驻单位负责人，并对其真实性、合法性和完整性与派驻单位负责人共同承担责任；

　5、检查派驻公司收入、成本、利润等财务计划的实施情况，并按派驻单位管理需要提供财务管理报表，定期组织财务分析与财务预测，提出财务改进方案，为企业经营决策提出合理化建议、意见；

　6、会同派驻公司单位负责人完成本单位的财务预算方案，配合派驻公司做好预算分解及监督执行（月、季、年）工作；

　7、负责派驻公司财务人员的培训和考核工作，做好日常的管理工作，涉及相关人员的聘任应事先征求委派的财务负责人的意见；

　8、参与派驻公司重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策；

　9、熟知各种税务、工商、主机厂的商务政策、规定，负责主机厂明访有关财务管理的考核工作；

　10、完成上级领导交办的其他工作。

　 任职资格：

　1、大专及以上学历，财务相关专业；

　2、三年及以上财务工作经验；

　3、具备良好的会计职业道德操守；

　4、有当地户口，如非当地户口须***；

　5、全面的专业知识，账务处理及财务管理经验；有较强的沟通能力。

4s店财务经理岗位职责2

　 岗位职责：

　负责区域汽车4S门店（含下辖的多家2S店）的财务管理工作

　 任职要求：

　1、本科以上学历，财务相关专员，5年以上财务工作经验，2年以上管理岗位工作经验。

　2、对财务管理工作有丰富的实践工作经验，如果有汽车4S店行业财务工作经验则优先录用。

　3、具有一定的管理能力，能够凝聚团队力量，共同努力完成经营目标。

　4、勤奋实干，有责任心肯担当，能承受压力，有梦想和激情。

4s店财务经理岗位职责3

　一、 岗位职责

　1、定期将公司银行存款账面余额与银行对账单核对,并按月编制银行存款余额调节表;

　2、申报经营税、增值税、个税、季报、年报等,可以独立做好用友总账帐套及出具财务各项报表;

　3、协助会计做好财务的其他方面工作;

　二、 任职资格

　1、会计学、财务管理等相关专业本科以上学历;有初级中级会计证优先。

　2、熟练掌握财务会计及相关理论知识。

　3、能独立使用计算机的基本使用技能、各种办公软件、财务软件。

　4、具有较强的组织、协调和沟通能力;具备团队意识;工作主动,执行力强;为人正直,办事公道,原则性强;严格遵守企业保密条例,对企业忠诚。

　专卖店财务岗位

4s店财务经理岗位职责4

　1、组织领导公司的财务管理；负责制定公司的财务会计制度、规定和办法并负责实施；

　2、解释、解答与公司的财务会计有关的法规和制度；

　3、分析检查公司财务收支和预算的制定、执行情况及成本监控；

　4、监督会计、出纳日常工作；组织财务部人员准确、及时地完成账务处理,会计核算

　5、核定财务、税务、银行等各项申报表；向统计局上报相关统计信息；年审；

　6、负责月末结账工作，及时准确提供对内、外报表及供应商要求的各种财务报表

　7、负责各项费用的复核

　8、负责每月税款的筹划、税务进销项申报和认证的规划，网上申报；

　9、组织领导公司内部控制、税务筹划及管理，经济活动分析等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益；

　10、管理和监控现金流量；保证派驻单位的资金安全，负责重要的资金收付事项，合理调配资金，提高资金的使用效益；审核年度、季度、月度资金使用计划及资金使用分配

4s店财务经理岗位职责5

　1.全面负责财务部的业务管理工作；

　2.组织编制或修订公司总体预算、决算工作，编制预算制定程序；

　3.组织开展公司财务管理、资产管理、成本管理、预算管理等方面工作，促进财务体系的规范性和可靠性；

　4.实施、监督公司的财务管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金收支管理、会计核算等方面工作，组织实施内部财务审计；

　5.负责组织建立、健全公司会计核算方面的财务制度和规定，并组织实施和监督；

　6.负责组织编制各类财务会计报表，组织作好会计结算工作；

　7.负责组织编写财务分析报告，提出改进公司经营的合理化建议；

　8.编排并审核企业收、付款计划，合理调配企业资金；

　9.组织制订公司融资活动计划，上报批准后组织实施，并监督执行情况；

　10.负责组织公司基本建设项目、技术改造项目往来账业务核算；

　11.负责组织管理财务信息化建设

　12.指导财务部员工的工作，实施员工培训，不断提高员工的业务水平；

　13.对财务部所提交报告、财务报表等的准确性和及时性负责；

　14.对本部门内部档案资料的安全、完整、保密负责；

　15.完成上级交办的其他工作；

4s店财务经理岗位职责6

　在总经理的领导下，参与拟定年度预算大纲，并提交董事长审批。

　根据年度预算大纲，在总经理的领导下拟定年度财务预算，并提交董事长审议。

　根据董事长审定的年度经营目标，开展财务工作，并对集团财务目标负责。

　主持制定集团月度、季度的资金计划，并负责督导调整，实施工作。

　负责公司融资管理工作。

　负责管理整体的财务成本，并对最终结果负责。

　主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施。

　主持公司的会计核算与财务分析工作。

　参与审定市场计划/预算文件。

4s店财务经理岗位职责7

　1、负责主持本公司财务部门的全面工作，组织并督促部门财务人员全面完成本部门职责范围内的各项工作任务;

　2、严格执行集团及公司制订的预算制度、财务管理制度、会计核算制度及其他管理制度，汇报财务制度的执行落实情况及其存在问题，并提出解决意见;

　3、贯彻落实本部门各项岗位工作规范，密切与各部门的工作联系，加强跨部门间的协作;

　4、负责建立本公司科学、规范、合理的会计核算和财务管理体系;

　5、负责建立和完善本公司财务稽核，审计内部控制制度，监督其执行情况;

　6、负责日常财务管理工作，编制财务计划，拟订资金筹措和使用方案，全面平衡资金，合理调度和安排，保证资金在使用上的'安全、可靠;

　7、组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施;

　8、负责主持报表年审、税务检查、协助工商年检等工作;

　9、负责组织安排各项资产的清查及盘点等工作;

　10、负责本公司年度预算的汇编、控制以及草拟预算执行结果分析报告;

　11、负责与集团、财政、银行、税务、厂家、中介机构等部门的沟通协调，并保持良好的关系;

　12、负责对有关经营合同的财务审查，认真监督执行;

　13、负责研究国家财经法律和税收政策的变化，本着依法纳税的原则，进行合理的税收筹划;

　14、负责编制本部门财务工作计划，并监督指导下属财务人员的工作安排;

　15、负责定期对财务软件进行维护管理，确保财务软件稳定运行;

　16、负责定期对财务数据进行备份，保证财务数据安全;

　17、负责对下属财务人员的培养、选拔及任用，并对其工作进行考核评价;

　18、负责集团及所属公司财务信息的保密性管理，杜绝财务信息泄露，确保财务信息的安全与完整;

　19、编制审核各类财务报表，监督检查预算执行情况，以及内控制度执行情况;

　20、审核预算内费用开支，定期上报费用预算的执行情况;

　21、准确计算、审核各部门业绩考核，向管理层提供准确的人力成本数据;

　22、每月6日前向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为公司管理者提供财务分析及有益的建议;每月10日前审核TMCI报表并上报厂方;每月13日前将工资表向上级主管上报审批;每月13日前向丰田金融发邮件申请20%首付融资请求。

　23、负责部门员工队伍建设、选拔，评价下属的工作，组织部门业务技能培训;

　24、参与公司对外经济合同的签订;

　25、对销售车辆款项及车辆调拨出门前的管控。

　26、负责指导监督公司财、物的安全管控。

　27、审核公司报销、转账前的审核管控。

4s店财务经理岗位职责8

　 岗位职责 :

　1、根据公司业务战略规划,建立、健全财务部的财务管控体系,并且负责分解和执行。

　2、负责财务部日常管理工作包括不限于核算管理、财务报表管理、资金管理、预算分析管理、税务管理等

　3、深度参与公司财务、业务问题的决策,为公司提供合理化的专业建议,协助公司经营规划落地。

　4、与财政、税务、银行等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并维护良好的关系

　5、协助公司投融资业务,寻找融资资源,协助投前尽调和可行性分析,投后管控,股权和债务融资。

　6、建立和优化专业化的财务团队,不断提升财务专业度,满足业务高速发展的需求。

　 任职资格 :

　1、本科及以上学历,财务相关专业。

　2、7年以上财务相关工作经验。

　3、需要有消金行业或者互联网行业经验,事务所经验优先,有上市工作经验优先。

　4、有CPA或ACCA证书,英语听说读写流利。

4s店财务经理岗位职责9

　1、全面组织编制或修订公司总体预算、决算工作,编制预算制定程序;

　2、全面负责组织建立、健全公司会计核算方面的财务制度和规定,并组织实施和监督;

　3、负责组织编写财务分析报告,提出改进公司经营的合理化建议;

　4、编排并审核企业收、付款计划,合理调配企业资金;

　5、组织制订公司融资活动计划,上报批准后组织实施,并监督执行情况;

　 任职资格 :

　1、财务、会计本科及以上学历,中级会计师职称,注册会计师或注册税务师优先;

　2、有5年以上经营财务管理工作经验,具有3年以上汽车4S店财务经理岗位工作经验;

　3、熟悉国家金融政策、企业财务制度及流程、会计电算化,精通相关财税法律法规;

　4、具有丰富的财务管理、资金筹划融资及资本运作经验,较强的成本管理、风险控制和财务分析的能力;

　5、熟悉财务、汽车银行信贷、汽车4S店、政策法律法规以及各职能主管部门各方面的工作流程;

　6、具备良好的综合素质,责任感及保密意识强,有较强的组织协调及沟通能力,有良好的职业道德;

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特斯拉市值突破2000亿美元

企业的产品成本管理,主要包括七个环节,即成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,其核心的内容是以成本核算为基础的成本控制和成本预测管理。1961年范根堡提出了全面质量管理,70年代日本丰田公司创建了适时生产系统,1984年美国罗伯特等共同创立了作业成本法。笔者提出制造企业降低成本的六字诀管理办法,即“人、市、物,连、算、测”。

下面就六字诀进行阐述和分析。

一、降低成本,“人”的因素第一

“人”的因素是一个动态的概念。首先,它是具有规范动作、富有责任心的人;其次,是自主行动,独立创造价值。作为企业来说,首先应由具有规范动作、有组织观念、富有责任心,具有群性本质的“人”,这是最基本的;其次是通过企业持续不断地检验,使人逐渐升华为主观能动、富有创业智慧的人。这一过程是一个不断进步、没有止境、无限延续的过程。

以 “企业的全员全面质量管理”为例。全员全面质量管理,是企业员工面对具体的产品质量提出来的。传统的质量成本管理,其重点放在生产过程中要求人员严把质量关,如发现零部件、材料制作、加工精练程度有缺陷,在可能的条件下,追加人力、物力、财力,尽量进行质量缺陷的弥补。随着生产技术的发展,取而代之的是全员全面质量管理理念。这就是以产品质量零缺陷作为产品成本的出发点,它把重点放在操作人员的每一个加工程序的连续性的自我质量控制上。一个操作环节上发现问题,立即进行纠正,不允许有问题的产品转移到下一道工序。它要求每一个员工具有 “人人讲节约,事事讲节约,时时讲节约”的管理意识。它贯穿于整个工艺流程的每一个环节,每一个程序,并充分发挥操作者的主观能动性。这就是笔者所说明的“人”的概念和要求。它在上世纪的六七十年代的日本运用推广,创造了极其可观的经济效益。我国是上世纪八十年代末引入全员全面质量管理理念,为我国的企业改制和市场经济建设提供了行之有效的运行理念。

本文所说的“人”就是在成本控制的企业行为的大前提下,自主作业、自主控制成本的新型的人。

二、降低成本的“市”的因素

“市”指市场应根据“市场需求”安排生产。这里的市场需求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载弹性等因素,这里主要指某种产品的市场占有或者控制份额。它既是一个静态的量——现实的量,也是一个不断转化为现实的量。适时生产系统要求实现“零存货”。这既是一个前提,又是一个基础。只有这样,才可以大量降低存货成本和仓储成本,节约支出。

“市”的因素,首先是一个量的因素;其次是一个动态的量的因素;再次是一个以“利”来衡量的量的因素,三者结合才是一个完整的“市”的因素。

三、降低成本的“物”的因素

“物”是指产品设计所涵盖的全部需要的物化成本。即产品性能、采用的材料、工艺流程和生产成本都有关键性影响的设计方案所花费的产品成本,这都属于“物”的因素。根据某一权威部门统计,某一产品的成本有60%-80%在产品的设计阶段就已经基本确定,产品投入生产以后,降低成本的潜力并不是很大。因此,成本管理模式的重心应放在产品的设计阶段。

产品设计的第一步,就是根据市场需求估计出产品的销售价格,再由企业的目标利润和它的盈利率确定产品的目标利润和目标成本。确定目标成本后,设计人员和各个环节的操作人员就可以根据市场调查的结果进行设计。如果产品的全部作业成本低于目标成本,则该产品的设计是可行的;反之,则应重新设计作业链,对成本进行一次又一次的挤压,直到可行为止。第二步必须考虑产品的科技含量(主要指性能、寿命、专利技术)。这就是全部的需要物化的成本,即“物”的因素。

四、降低成本管理的“连”的因素

“连”是指全面降低作业成本链的管理。建立理想作业链,这就必须对企业的作业进行分析,在采用先进的技术基础上,减少链的长度。实现成本共享、资源共用、程序简化、操作流畅、环环相扣、耗费最低,并且使整个作业链在动态中仍能不断地获得更新和改进。这就是一个动态的“连”字。既指具体的工艺、车间、厂房连接,又指管理上的各个职能部门的连接与指令的绝对畅通。当然“连”应建立在安全的基础之上。总之,各个工艺“连”得越紧凑,资源利用越充分,程序越简化,操作环环相扣,成本就越低,竞争优势就越大。

五、进行成本核“算”,确立科学的会计成本核算的对象和核算的程序

成本核“算”,主要指“算”的对象和程序。在作业法下,成本采用多种标准,以作业为核算对象,对同质成本库分别进行分配。计算过程与程序:确定作业,划分作业中心-按作业中心设成本数据库-将成本按成本动因分配到各个产品上-确定产品的生产成本-建立成本反馈制度。成本数据库按成本中心进行设计,每一个成本数据库代表那个成本中心,同质动因的成本可以进行合并,并进行相应的成本归集和分配。月末各个作业成本中心的成本进行汇总和归集,有序地分配到已完工的产成品和尚未完工的在产品上,确定单位生产的成本和企业生产的总成本。

首先,明确会计成本核算内容和服务对象,改革生产成本核算体系。一是成本内容应包括科技价值。凡外购的专利或专有技术,都有实际价格,应根据成品的寿命和周期进行分配,计入相应的产品成本中;自创的专利,也应评估进行计算。二是产品成本不应包括数量巨大非正常的停工损失和废品损失。产品废品损失涉及材料采购、材料检测等问题,更应看到工艺和操作的问题,甚至有些废品损失也很难分清具体原因。至于停工损失,在很多企业普遍存在,把停工损失计入产品成本,那么成本的真实性就值得怀疑。三是改变对定额成本的变动及其差异的分摊。目前企业对实际成本和定额成本的差异处理方法主要采取直接分摊,由于定额的标准是过去生产成本数字,不随物价上涨、流程的改进、技术的运用而得到及时的修正,因而不能准确计算生产成本。建议采用定额标准时结合实物量,再换算成货币量,从而能及时修正。

其次,关注准确计算已发生的成本和费用的同时,及时释放生产成本的准确信息。

六、为降低成本而“测”

是指成本反馈和成本报告制度基础上的总体测算。用意是将成本支出、成本变化和成本动态,及时而准确综合地反映到企业管理者手中,从而使“测”有的放矢。这里的“测”主要是指企业决策者或管理者对未来事物的运行规律和轨迹进行测算和评估,趋利避害,及时抓住经济运行的规律,为企业谋求发展、有目的地降低产品成本消耗而“测”。传统的成本报告只反映或着重反映生产过程中的成本信息。实际上,生产成本只是成本发生的一个环节,在产品市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售阶段和后续服务阶段都将发生成本或者费用,只报告生产阶段是不够的。为了彻底控制企业的成本和费用,必须将各个阶段发生的成本都报告上来,并按每一环节、每一阶段来累计产品生产引发的总生产成本,这种成本报告方法被称为“产品生命周期报告法”,即以产品寿命周期作为成本报告的全部内容,能够使企业管理者重视产品成本的各个环节,从全局上控制企业的一切成本支出与支出细节,并能将整个产品成本支出降至最低。

通过以上六个字的分析,从管理的角度看,笔者认为降低产品成本的途径就是对六字诀的理解和运用,说起来抽象用起来实际。它能提高企业决策水平,完善业绩核算和考核系统,而且能使企业改变组织结构,重视企业的战略管理和过程管理,适应市场竞争和高新技术的发展。

1个多月再涨出一个丰田！“魔股”特斯拉还有多少上涨空间？

截至当地时间6月30日美股收盘，特斯拉的股价报收于1079.81美元，创下历史新高，这使其市值首次突破2000亿美元。

2010年6月29日，特斯拉在一片质疑声中上市，发行价为17美元，上市当天收盘价为23.89美元。

2020年6月30日，特斯拉刚刚迎来上市十周年纪念日，资本市场立刻用一场狂欢展示着对马斯克的追捧，当天特斯拉股票上涨6.98%，股价达到1079.81美元，创下历史新高。

1079.81美元的收盘价，意味着十年时间，相比于上市时的17美元的股价，股价上涨幅度超过60倍。今年以来，特斯拉股价累计上涨了159%。

6月30日当天，在美股市场，丰田汽车市值1738?亿美元，本田汽车市值441亿美元，通用汽车市值362亿美元，福特汽车市值241亿美元。与此同时，大众汽车市值715亿欧元左右，戴姆勒市值383亿欧元左右，宝马汽车市值372亿欧元。

从市值超越丰田到站上2000亿美元，特斯拉仅花费20天时间。而此时，特斯拉的年销量还不到百万辆，丰田的年销量已经超过千万辆，销售额约为2,340亿美元。

特斯拉在这段时间的股价上涨，与近期强势科技股狂涨的大环境有关。各国政府为了经济复苏出台了一系列的财政刺激政策，美联储大规模放水，大量资金涌向市场，成长性良好的优质科技股成为这些资金的重仓目标。苹果，亚马逊，特斯拉等股票大幅上涨。

除了资本市场的大环境，特斯拉特有的季末大冲刺也是刺激股价上涨的原因之一。本周一特斯拉首席执行官埃隆·马斯克在一封内部电子邮件中呼吁员工努力工作，称公司可能在第二季度实现收支平衡。去年特斯拉扭亏为盈时，马斯克表示，他相信特斯拉能够在任何重大经济下滑的情况下，每个季度都能实现利润甚至收支平衡。

与此同时，销量的捷报也在频频传来。

瑞信分析师丹·利维（Dan?Levy）在一份给投资者的报告中表示：“最近的报告显示，特斯拉6月份的销量非常强劲，该公司第二季度的交付量可能在9万至10万辆之间。”

Dan?Levy预计，在这9-10万辆的交付量中，将有3.1万辆左右来自中国，不到3.5万辆来自弗里蒙特，还有大约2.5万辆来自全球其他地区的销量。

特斯拉上海工厂的强劲表现，使特斯拉在疫情肆虐期间依然保持了同比正增长。自国产长续航版Model?3发布后，订单处于爆满状态，预计在一段时间内，特斯拉上海工厂将会一直处于供不应求的状态。

此外，美国本土弗里蒙特工厂已经开始交付Model?Y，正处在产能爬坡期，目前，马斯克正忙于处理特斯拉Model?Y的交付问题。而期货Cybertruck的订单据传已经超过65万张。

在今年第一季度，特斯拉全球的销量为88400辆，总营收59.85?亿美元，比去年同期的45.41?亿美元增长32%，营业利润达到2.83亿美元，净利润达到1600万美元。这是特斯拉历史上第一次在Q1季度取得盈利。

比销量和财务更重要的是，几乎所有其他主要汽车制造商，包括通用汽车和大众汽车，都在试图效仿马斯克的“电动汽车第一”战略。?

马斯克让人们相信，特斯拉可以颠覆一个有着数百年历史的庞大行业。

爆满的订单，强劲的市场表现，远高于传统车企的毛利率，扭亏为盈的财务表现，强大的市场认知度，甚至是来自竞争对手的认可和吹捧，特斯拉证明了智能电动汽车才是汽车产业的未来，彻底赢得资本市场的欢心，股价一飞冲天。?

未来几天，特斯拉将正式公布其第二季度交付量等关键指标。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

没有哪只股票能让投资者更纠结的了。

今年7月1日，特斯拉超越丰田汽车，新晋为全球市值最高的汽车制造商。才过了一个多月，开了挂的特斯拉又涨出一个丰田，如今总市值等于整整两个丰田。

截至8月26日收盘，特斯拉股票升至每股2153.17美元，而在一年前的2019年8月26日，还只有215美元。也就是说，一年时间里，特斯拉的股价涨了整整9倍。

如今的特斯拉，总市值已经超过4000亿美元，相当于"丰田+大众+本田+通用+法拉利"五家公司市值的总和

暴走的特斯拉股价让一部分华尔街投资者直指存在泡沫，损失惨重的卖空者仍在苦苦支撑。

另一部分分析师却认为，随着9月22日电池日的到来和市场需求的复苏，特斯拉股价还将继续反弹，并将目标价上调至2500美元甚至3500美元。

在这只神奇的"魔股"面前，一切分析预测都变得不大可信，未来走势扑朔迷离。

尽管如此，还有无数心动的投资者想知道答案：此轮特斯拉股价上涨的顶点在哪？现在还能入手吗？

股价今年疯狂暴涨400%

本周，"魔股"特斯拉踩着全球最大零售商沃尔玛，登上了美国上市企业市值第九高的高台。截至昨日（8月26日），特斯拉市值达到4012.68亿美元，首次超过4000亿美元，比沃尔玛还高出300多亿美元。

就在一个多月前，美国策略师还警告称，特斯拉股票的疯狂涨势可能会很快戛然而止，在过度夸大的预期和高昂估值的压力下最终被压垮。

"当一只股票五六天内有43%的涨幅时，这种情况只有在崩盘前才会发生。在近期大盘反弹期间，特斯拉股价翻了一倍多。如果一家公司研制出了新冠疫苗，也许可以大涨43%，但像特斯拉这样涨幅的股票是泡沫。"Miller?Tabak&Co首席市场策略师Matt?Maley当时作出这样的判断。

但是很快，Matt?Maley就被啪啪打肿了脸。

7月23日，特斯拉公布了Q2财务数据，尽管Fremont工厂在二季度关闭近两个月，但受益于Model?Y和国产Model?3成本下降、软件升级带来的收入提升，其第二季度营业利润为3.27亿美元，营业利润率为5.4%。

这是特斯拉连续第四个季度盈利，而且经营利润率后续有望继续提升，达到行业领先水平。

强劲的二季度财报让特斯拉又双叒叕地霸气了一回，许多投资人开始相信特斯拉将跻身标准普尔指数。

进入2020年，特斯拉股票先后突破1000美元、2000美元。8月11日，特斯拉宣布将以1:5的比例拆股之后，股价再一次突飞猛进，半个月内累计涨幅高达56.7%。截至8月26日收盘，股价相比年初暴涨400%。

如今，特斯拉的市值相当于2.1个丰田、4.5个大众、9个本田、9.5个通用、10.9个法拉利、14.8个福特。

特斯拉CEO埃隆·马斯克也因为股价的暴涨而跻身全球第四大富豪。

仅8月20日一天，马斯克的身家就飙升46亿美元(折合人民币约318亿元)，到8月26日再攀升至955亿美元，是著名汽车宝马公司两大股东的两倍多。

实至名归还是投机泡沫？

在武侠小说里，学武之人打通任督二脉意味着脱胎换骨，武功突飞猛进，变成绝世高手。

今年股价暴涨400%的特斯拉，像极了被打通任督二脉。

在突发疫情席卷全球的情况下，特斯拉为什么能有如此惊人的表现？是实至名归，还是投机产生的泡沫？

当前，特斯拉的市值确实是丰田汽车的两倍，但并不能因此断言它是比丰田更伟大、更有实力的汽车公司，因为从经营角度来看，特斯拉才刚刚实现连续4个季度盈利。

毫无疑问，特斯拉在自动驾驶、三电系统等技术上非常有优势，是新能源汽车的引领者，其连续四个季度实现盈利，让全球资本愿意将未来出行前景押注在特斯拉身上，汽车产业竞争格局也很有可能被特斯拉打破。

另外，"硅谷钢铁侠"马斯克的个人魅力，SpaceX的成功，也提升了人们对特斯拉的信心。

在资本市场当下缺乏题材的情况下，特斯拉和马斯克显示出来的光环，无疑给他们带来强大的投资信心。

但是，特斯拉也是美股市场上被做空最多的公司，其自身的实力能否支撑起这么高的市值，一直是做空者质疑的问题。

早在今年2月特斯拉市值超过1500亿美元时，大量持有特斯拉股票的小鹏汽车创始人何小鹏就公开表示看不懂特斯拉，"我暂时没有看到当前如此高估值的逻辑，除非是真正的长线持有者。"

"特斯拉的崛起是市场泡沫的一部分。"8月24日，哥谭资产管理公司联合CIO乔尔·格林布拉特在接受CNBC采访时表示，目前的市场交易中，有很多投机活动都流向了特斯拉。

格林布拉特还给自己的"投机说"提供了证据。

"由于利率如此之低，人们的现金无处可放，所以市场上存在投机活动，特斯拉在这方面的情况比苹果公司更严重。"乔尔·格林布拉特认为，特斯拉的崛起是市场泡沫的一部分。

赛意企业研究所研究部主任唐大杰也持同样看法："特斯拉的股价存在泡沫是肯定的，因为在美联储释放大量流动性的背景之下，很大一部分跑到了股市，美股本身就有很大的泡沫。"

唐大杰还认为，新能源汽车始终有不成熟的地方，而且基于高科技材料的迅猛发展，很有可能在两三年之内出现新的储能方式，进而颠覆特斯拉锂电池的储能模式。

为此，部分华尔街分析师一再发声提醒："特斯拉股价已脱离现实和泡沫化，而且泡沫化程度已达到美国股市历来之最。"

特斯拉还有多少上涨空间？

特斯拉如今高昂的估值显得有些岌岌可危，但依然阻挡不住人们对这只神奇股票的热情和期望。

不管是专业投资者还是散户，仍有不少人心存继续押注特斯拉的念头。

仅8月26日一天，特斯拉的股价就增加129.83亿美元，涨幅达到6.42%。从估值角度来看，资本市场对特斯拉的估值视角不再是汽车制造商，而开始以软件、科技股的属性对其进行价值分析，并认为在软件业务（FSD）的推动下，特斯拉的商业模式越来越像苹果。

"在未来五到十年时间内，全球市值最高的公司应该是出行公司，那将是特斯拉、苹果和大众。"作为大众集团掌门人——大众汽车董事长兼CEO迪斯曾作出这样的预测。

这句话固然是在往自己脸上贴金，但也表达了对特斯拉影响力和发展潜力的肯定，而在几年前，特斯拉还根本入不了大众的法眼。

截至8月26日收盘，特斯拉的股价是2153.17美元，大约有五分之一的分析师认为特斯拉股票会继续上涨，仍然值得买入。部分分析师已经开始制定牛市场景下特斯拉的价格目标。

Oppenheimer的分析师Colin?Rusch和Piper?Sandler的分析师Alexander?Potter的目标价格分别为2209美元和2400美元，摩根士丹利分析师Adam?Jonas的看涨目标是2500美元。

韦德布什证券公司分析师Dan?Ives在上周日给投资者的一份报告中，将对特斯拉股价的预期上调到了3500美元，较之前预期的2500美元上调1000美元。彼时，特斯拉的股价为2049.98美元，也就是说，他预计特斯拉股价还会上涨71%。

Dan?Ives作出如此大胆预测的一个重要理由是，上海工厂产能的提升以及国产Model?3价格的调整，将会刺激中国市场产生更大的需求，从而增加特斯拉在这一重要市场的份额，这将刺激特斯拉股价保持上行趋势。

此轮反弹的顶点到底在哪？

让人疑虑的是，特斯拉此轮反弹的顶点会到达什么位置？现在还值得入手吗？

9月22日举行的电池日，会是一个重要节点。

根据可靠消息，特斯拉的电池日会有重要消息发布，特斯拉将公布生命周期内续航里程超过100万英里（约160万公里）的电池，推动特斯拉的股价上涨。

"在我们看来，这种电池技术将非常先进，有潜力持续使用几十年，能够经受各种天气和地形的考验，成为特斯拉生态系统的另一个重要里程碑。"Dan?Ives说，百万英里电池不仅能降低特斯拉自身产品的电池成本，还可以让特斯拉成为其他电动汽制造商的电池供应商。

另一边，今年以来累计亏损超过250亿美元的空头们仍未死心。

曾经断言"特斯拉这样涨幅的股票是泡沫"而被打脸的Maley，坚持看跌特斯拉。

"我们知道，一只股票可以保持'非理性的时间长于投资者保持偿付能力的时间'，因此特斯拉股价在触顶前很容易反弹至1500美元至1600美元的区间，甚至可能达到分析师2000美元的目标价。但该股的一系列下跌趋势已经成熟，将可能下跌30%或更多。"

如今，特斯拉股价正好超过了2000美元的目标价，在Maley看来，其自身的实力支撑不起这么高的市值，中短期内会有下跌风险。"即使该公司将要成功改变世界，并且在未来五年内股价最终达到5000美元，这种情况仍然可能发生"。

可以说，所有分析师都肯定特斯拉是值得长期持有的潜力股，只不过，短期内特斯拉还能涨多久，何时触顶回落，存在较大的不确定性。

尽管如此，9月22日的电池日依然带给投资者们巨大的希望，在此之前，特斯拉股价大跌的情况应该不会发生，甚至有可能在电池日的助推下冲上一个新高峰，而之后的走势，则显得扑朔迷离。

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