福特汽车公司企业流程再造,福特汽车公司企业流程再造心得体会

1.财务管理信息化的目录

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件知名度等等。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

福特总部电话是023-67458876

福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）

毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。

耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。

耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。

型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。

耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有计划地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。

在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。

2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组计划而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特计划在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体计划。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴计划主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特采取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃计划在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩计划增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。

ford..

长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。

动手解决实际问题才是最关键的要素

至于成功的定义吗

你可以通过学习 迎得大家的认可

比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的

这样的话成功起来比较快一些

现在北京浦华众城 有这方面的培训

效果也很不错 你可以登入他们网站看看问问更加专业的老师

现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~

关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~

不过在国内叫做长安福特马自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~

福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车

国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~

除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格

安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.

国产福特算是中规中矩吧~

关键是找到案件关键点，确定好法律关系。

在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。

强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等

财务管理信息化的目录

简单讲就是一群工人要把一辆车所有的零件一点点造出来，边造边装，完了在造下一辆，和作坊没大区别，现在还有这种生产方式，不过那是最高级别的车，或那些物以稀为贵的顶级车，而工人都是工程师级的，称呼也改叫手工打造，甚至还有各个工程师的签名。

发展史

喷气式

1680年，英国著名科学家牛顿设想了喷气式汽车的方案，利用喷管喷射蒸汽来推动汽车，但未能制成实物。

蒸汽动力

1769年，法国人N·J·居纽制造了用煤气燃烧产生蒸汽驱动的三轮汽车。但是这种车的时速仅4公里，而且每15分钟就要停车向锅炉加煤，非常麻烦。后来车在一次行进中撞到砖墙上，碰得支离破碎。

第一章　信息时代首席财务官面临的挑战

第一节　信息时代企业经营环境的变迁

一、大规模生产到个性化生产

二、以产品为中心到以客户为中心

三、从传统流程到流程再造

四、从单个企业竞争到供应链竞争

五、从区域竞争到全球化竞争

六、从传统管理转向信息化管理

第二节　经营环境变迁对财务管理发展的影响

一、从“账房先生”转向“战略家”

二、财务丑闻出现——CFO“管家”职能备受关注

三、现实期待——CFO“战略家”与“管家”合论

第三节 中国CFO职能定位与实现的思考

一、中国CFO团队职能的定位

二、关注信息技术以实现“管家”与“战略家”职能

三、本书的脉络

第二章　财务管理创新的IT环境

第一节 网络平台——信息传递和信息共享的基石

一、计算机网络定义

二、计算机网络的分类

三、从财务管理的视角理解计算机网络的作用

第二节　数据库平台——存储和管理数据的黄金宝库

一、数据库的概念

二、数据库的主要特征

三、从财务管理的视角理解数据库的作用

第三节 管理软件——财务管理的应用平台

一、管理软件的概念

二、企业资源计划理论与软件的形成机理

三、管理软件的进一步发展和完善

第四节　IT环境对财务管理创新的价值

一、IT环境将为提高财务信息质量提供保证

二、IT环境将为财务职能的转变和发展提供支持

第三章　基于价值链分析的流程再造与重组理论

第一节　流程再造理论与流程再造方法

一、流程的基本概念

二、流程再造基本思想

三、流程再造的基本方法

四、福特汽车公司流程再造及启示

第二节　企业经营过程中的主要流程及其相互关系

一、业务流程

二、财务会计流程

三、管理流程

四、三类流程之间的关系分析

第三节　来自理论和实践的呼声——财务会计流程再造

一、财务会计流程基于落后的劳动力分工论思想

二、传统流程设计的缺陷无法正确和全面地反映企业经营状况

三、传统流程不支持实时控制

四、集团财务会计流程制约了集团的发展壮大

第四节　基于价值链分析的流程再造与重组（VC—IPR）的理论思考

一、价值链理论的产生与发展

二、基于价值链分析的流程重组对于CFO的启示

三、基于价值链的流程重组理论模型

第五节　基于价值链分析的流程再造工具——流程图

一、基本流程图（basic diagram）

二、跨功能流程图与案例分析

第四章　横向价值链的优化与实时控制策略

第一节　提高会计信息质量与企业风险管理的研究视角

一、积极探索导致会计信息质量低下的原因

二、提高会计信息质量的观点和建议

三、立法与行业指导

四、本章　的研究视角

第二节　横向价值链的重组——财务与业务信息的集成

一、目标的确立

二、价值链分析——剖析传统财务会计核算流程的缺陷

三、优化横向价值链——财务业务一体化流程设计

四、动态会计平台IT模型的原理

五、实证检验

第三节　IT环境下的实时控制策略——基于控制准则与标准的控制

一、IT环境下实时控制观的产生

二、IT环境下支持实时控制观的理论模型

三、控制准则与标准的设计

第四节　IT环境下实时控制方法的设计

一、基于会计基本数据处理规则的实时控制

二、基于权限的实时控制

三、基于审批流的实时控制

四、基于业务处理规则的实时控制方法

五、基于预算的实时控制

第五节　流程重组与控制方法相结合的案例分析

一、财务管理中存在的问题

二、网上报销的流程与控制过程

三、联想网上报销系统的效果与效益

第五章　企业集团纵向价值链的优化与信息资源规划策略

第一节　企业集团发展与财务管理面临的挑战

一、国内外企业集团的发展

二、企业集团财务管理的特征与挑战

三、强化企业集团财务管理的对策

第二节　企业集团财务管理的纵向价值链分析

一、基础理论——价值链理论回顾

二、价值链分析：影响企业集团财务战略执行的关键动因

三、集团财务信息孤岛治理——树立信息集成观

第三节　优化价值链的信息集成策略

一、实时集中策略

二、定期（分级）集中策略

三、混合集中策略

第四节　优化价值链的软件资源规划策略

一、定义与映射组件

二、信息收集与监控组件

三、分析与评价组件

第五节　案例分析——CEC优化价值链与信息资源规划

一、中国电子信息产业集团简介

二、价值链分析：财务战略执行过程中的问题成因

三、优化价值链构建实时集中的信息共享IT平台

四、财务制度与软件资源有机融合

五、财务监控体系与软件资源有机融合

六、绩效评价体系与软件资源有机融合

第六章　基于价值链的财务集中管控模式

第一节　企业集团财务集中管控的目标

一、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示

二、企业集团财务集中管控模式备受关注

三、财务集中管控模式的基础框架

第二节　基于多元化组织结构的核算与管控体系设计

一、事业部组织结构

二、矩阵组织结构

三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析

四、IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法

第三节　集团统一的核算基础与内控制度的设计

一、集权与分权的“控制权”的设计与配置

二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置

三、集团内部控制制度的设计与配置

第四节　集团企业成员之间的内部交易协同策略

一、内部交易对企业集团财务管控的影响

二、优化流程提高内部交易的有效协同策略

三、IT环境下的单据协同处理策略

第五节　集团多视角动态查询与财务报告

一、成员单位的对外财务报告

二、集团对外财务报告

三、集团多视角管控报告

第六节　财务管理的深度变革——财务共享服务模式

一、财务共享服务模式的产生与价值

二、财务共享服务模式的定义与内容

三、财务共享服务模式的案例分析

第七章　基于价值链的资金集中管理模式

第一节 企业集团资金管理面临的挑战与对策

一、案例的启示——资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子

二、企业集团资金管理面临的主要问题

三、企业集团对资金集中管理模式的关注

第二节　资金集中管理的理论基础——价值链分析

一、内部价值链分析

二、外部价值链分析

三、资金集中管理的价值链

第三节　技术创新——构建支持集团资金集中管理的IT环境

一、资金集中管理的网络环境

二、资金集中管理模式的软件资源总体规划

三、资金集中管理的应用框架

第四节　组织创新——构建资金集中管理的组织

一、资金集中管理的组织设计

二、资金管理组织的账户体系

三、资金集中管理组织的开户模式设计

第五节　流程创新——IT环境下资金集中管理的流程设计

一、资金计划预算流程设计

二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计

三、资金集中管理的外部结算流程设计

四、资金集中管理的调度流程设计

第八章　战略执行的保证——动态绩效管理与决策支持模式

第一节　CFO“战略家”角色的挑战与对策

一、对CFO“战略家”角色的呼唤

二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑

三、对策——构建IT环境下的动态绩效管理模式

第二节　平衡计分卡模型——以战略导向为重心

一、平衡计分卡内涵

二、平衡计分卡模型的设计

三、平衡计分卡设计的综合案例分析

四、平衡计分卡模型的应用原理

第三节　政府颁布的企业效绩评价模型——以资本金绩效评价为重点

一、指标体系和权重设置

二、五档标准值的形成原理

三、企业效绩评价办法中指标的评分方法

四、企业效绩评价模型的应用原理

第四节　经营决策模型

一、企业集团经营决策模型构建的意义

二、决策模型的构建方法

三、国际化企业集团决策模型的案例分析

第五节　CF0价值展现

第九章　财务管理信息系统的实施方法

第一节　信息系统实施概述

第二节　实施前的项目准备

一、需求分析

二、制定实施战术

三、招标

第三节　项目管理

一、制订项目实施计划

二、组建项目实施组织

三、建立项目控制机制

四、明确项目实施步骤

第四节　项目验收